yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности

Американский менеджмент на пороге XXI века

3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности

Большинство работников американских компаний увере­ны в том, что не существует тесной связи между размером их заработной платы, производительностью и качеством их рабо­ты. Они считают, что в большинстве случаев увеличение зар­платы зависит от качества других факторов: традиций, теку­щего уровня прибыльности, коллективного договора, време­ни года, государственной политики в области оплаты труда. Многие так называемые справедливые системы оплаты труда на деле усиливают неудовлетворенность рабочих, ведут к росту соперничества и ориентируют на получение кратко­срочного эффекта.

Несмотря на то, что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов для того, чтобы оценить размер "вклада" работников и рассчитать на основе этого вклада размер зарплаты и премии, результаты таких оценок разочаровывают.

Имеющиеся обзоры показывают, что 45% работников уве­рены в отсутствии прямой связи между размером зарплаты и эффективностью и только 22% считают, что такая связь суще­ствует; всего 13% уверены в том, что их зарплата возрастет, если они будут работать более эффективно и производитель­но, а 48% считают, что от этого выиграют только руководство компании и ее владельцы.

Анализ аналогичных данных в японских компаниях, про­веденный в 1982 г., показал, что 93% работников считают, что увеличение производительности обеспечит рост их заработной платы. Это, конечно, не результат слепой преданности. Оценки свидетельствуют о том, что в 1986 г. менее чем на 0, 9% американцев распространялась гибкая система премиальных вып­лат. В Японии доля работников, труд которых оплачивался на основе такой системы, составляла 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые дважды в год, составили 26% размера базовой ставки в мелких японских фирмах и 41% в круп­ных.

Гибкая система оплаты труда, без сомнения, могла бы сти­мулировать рост производительности и эффективности в аме­риканской промышленности, однако, к сожалению, она еще не получила в США достаточно широкого распространения.

4. Система оплаты труда в США не является достаточно гибкой

Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически ни­когда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимает­ся как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто уве­личивает часть работников перед тем, как возникает необхо­димость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама ве­роятность увольнения оказывает резко негативное психоло­гическое влияние на работников, снижает стимулы к повыше­нию эффективности своей работы.

Использование гибкой системы оплаты, когда определен­ная часть заработка ставится в зависимость от общей эф­фективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарпла­ты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило цело­му ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.

5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество

Большинство действующих в США систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников ком­пании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудни­честве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компен­сационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают ра­ботников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслужен­ные.

Например, если рост зарплаты в сталелитейной промыш­ленности для рабочих составил за последние 10 лет 16%, то у работников аппарата управления заработная плата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой прези­дента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8: 1, то в США - 20: 1, а в автомобильной промышленности - 36: 1.

Многие руководители американских компаний, естест­венно, защищают существующую систему оплаты труда, кото­рая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повы­шения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усо­вершенствовать действующую в США систему оплаты труда достаточно сложно.

Изменения в системе оплаты труда

Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нес­кольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласи­ться на уменьшение зарплаты.

Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки бу­дет проводиться, то как организовать эту процедуру? Умень­шать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабо­чим или наоборот?

Возможна ситуация, когда компания не планирует умень­шать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой крите­рий выбрать в качестве главного - прибыль, производитель­ность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.

В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсою­за. В последние годы многие компании пошли на использо­вание различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использова­лись различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.

Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как пред­ставляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффек­тивностью работы, стимулировать постоянный рост произво­дительности, обеспечить заинтересованность работников в тес­ном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Гибкие системы оплаты

Участие в прибылях. В настоящее время более 350 тысяч американских фирм используют различные программы учас­тия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ используются для образования пенсионных фондов и имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности. Кроме того, усиливается тен­денция использовать разовые премиальные выплаты, по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.

Прямое участие всех категорий работников компании в прибылях уже давно практикуется в Японии, где, например, каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Например, при основной зарплате в 15 600 долл. каждый ра­бочий компаний "Тоета" получает вместе с премиями до 235 000 долл.

В 1986 - 1987 гг. после девальвации доллара рабочие япон­ских автомобильных компаний согласились на 10%-ное сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить себе­стоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. За долгую историю развития японской экономики работники японских компаний не одни раз демонстрировали готовность пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем.

В автомобильной промышленности США в 1982 и 1984 гг. компании "Форд" и "Дженерал Моторс" проводили перегово­ры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности о замене ежегодного 3%-ного повышения вели­чины заработной платы каким-то другим компенсационным механизмом. В результате эта сделка оказалась удачной для членов профсоюза автомобилестроителей. Рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего составила за эти годы 6100 долл. Рабочие компании "Дженерал Моторс" получили за этот же период по 1500 долл. на человека.

По иронии судьбы работники компании "Крайслер" не при­няли плана участия в прибылях, а предпочли сохранение ста­бильных выплат. Если бы такой план участия в прибылях был одобрен профсоюзом, то каждый рабочий мог бы полу­чить в 1983 г. 2600 долл., а в 1984 г. - 5000 долл. Этот при­мер показывает, что рабочие могут предпочесть некую гаран­тированную стабильность очевидным выгодам, которые мо­гут быть получены в результате более интенсивной и эффек­тивной работы.

Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение в США.

1. Размер получаемой компанией прибыли и, следователь­но, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании.

2. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уров­нем эффективности и системой управления.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компа­нии переходят к использованию так называемых планов рас­пределения доходов.

Распределение доходов. Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополни­тельных доходов, получаемых в результате роста производи­тельности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он нахо­дится.

Система участия в доходах стимулирует повышение эффек­тивности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты полу­чает каждый работник. В отличие от системы участия в прибы­лях система распределения доходов построена таким обра­зом, что премиальные выплаты зависят от таких показате­лей, как производительность, качество, экономия материа­лов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной пре­мии.

Существует огромное количество вариаций планов распре­деления доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.

1. План участия в доходах должен обеспечивать возмож­ность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.

2. Система и методика определения премиальных выплат должны зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние. В ходе одного из исследований, посвященного оценке влияния системы участия в прибылях и системы распределения доходов, было выяснено, что первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в боль­шей степени воздействует именно на эту группу показателей (табл.19).

Таблица 19

Доля фирм, отметивших положительное влияние программы участия в прибылях (в%)*

Область воздействия

Участие в прибылях

Распределение доходов

Производительность

65

93

Снижение затрат

56

81

Качество

70

80

Уменьшение отходов и переделок

39

61

Трудовые отношения

73

74

Вовлечение работников

70

81

Коммуникации

77

78

Оплата

77

77

* Данные опроса 200 фирм.

3. Третьим фактором успеха является предоставление ра­ботникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

Многие компании приводят данные об успешном опыте использования планов участия. По имеющимся оценкам, око­ло 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20 - 30%.

 

62