yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->Почему гарантии занятости сегодня так важны

Американский менеджмент на пороге XXI века

Почему гарантии занятости сегодня так важны

Существует по меньшей мере шесть причин, которые обус­ловливают рост интереса к проблеме гарантированной заня­тости.

1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспекти­ва быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъ­емлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статисти­ки труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия пред­приятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.

В то же время большинство крупных американских компа­ний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли ра­ботников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повыше­ния квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.

Однако страх неожиданно потерять работу пока еще дово­льно силен, что не способствует росту производительности.

2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работ­ников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненно­го найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим япо­нским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояль­ность работников по отношению к своей компании, стимули­ровала повышение квалификации через систему горизонталь­ных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причи­нам вот уже около 35 лет. В этой компании широко исполь­зуются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долго­срочные программы управления трудовыми ресурсами, кото­рые помогают избежать массовых увольнений.

4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промыш­ленной революции, когда луддиты разрушали станки, наде­ясь сохранить свои рабочие места.

Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых технологий, при переводе с одного рабочего места на другое или в ходе повышения квалификации. Поэто­му автоматизация не будет до конца успешной, если она рас­сматривается как средство замещения рабочей силы.

5. Текучесть рабочей силы обходится дорого. Менеджеры уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Например, подготовка одного квалифицированного работника в компа­нии, выпускающей аэрокосмическую продукцию, обходится, по ряду оценок, в 57 тыс. долл.

6. Недовольство привилегиями у высшего руководства. По имеющимся оценкам, в 30% компаний, входящих в первую 1000 крупнейших американских фирм, установлены специальные привилегии в оплате труда управленческих работников высшего эшелона. Эта система привилегий защищает этих работников: в случае увольнения им выплачивается очень крупное "выходное пособие". Работники более низкого ранга такого пособия не имеют. Такая система создает предпосылки для разобщения работников на отдельные группы, которым трудно найти взаимопонимание.

Исследования, проведенные Американским центром производительности, показали, что многие передовые компании используют весьма обширный набор методов снижения теку­чести кадров и обеспечения стабильной занятости своих кад­ровых работников. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях довольно часто используются такие методы:

привлечение временных работников в периоды цикличес­кого подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компа­нии;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюн­ктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти мероприятия проводятся многими компаниями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют ста­бильной занятости каждому работнику автоматически. Основ­ная их задача - сохранить необходимое число наиболее квали­фицированных работников, стимулировать их желание посто­янно повышать производительность и эффективность своей работы.

Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эф­фективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучша­ется их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности

 

64