yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->Ограничение традиционных форм вовлечения работников

Американский менеджмент на пороге XXI века

Ограничение традиционных форм вовлечения работников

Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлека­емых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.

Второй недостаток заключается в том, что к работе "круж­ков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую сис­тему управления.

Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенство­вание конкретных производственных процессов, а не на повы­шение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.

Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.

Конечно, все перечисленные ограничения деятельности ма­лых проблемных групп и „кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомне­ния, в большинстве случаев она приносит определенный эф­фект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мел­кие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.

Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограниче­ния деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вов­леченности работников в процесс управления.

Новые формы участия работников в управлении

Существует по меньшей мере два предварительных усло­вия использования новых форм участия работников в процес­се управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проб­лем управления.

Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.

1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, ре­шение которой требует немедленных действий.

2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

3. Разработка новой системы управления трудовыми ре­сурсами, основанной на участии в прибылях, программах ста­билизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Во всех этих случаях образуются совместные рабочие груп­пы или комитеты, в которые входят представители всех кате­горий работников, которые заинтересованы в решении воз­никших проблем.

Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обыч­но за определенный срок.

Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отде­лов, причем участие в такого рода рационализаторской дея­тельности становилось обязательным условием гарантиро­ванного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.

Рекомендации

Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.

1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществлять­ся группой специалистов. Между тем гораздо более перспек­тивным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут исполь­зовать их в своей повседневной работе.

2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.

3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в под­готовке любых изменений в системе управления и методах работы.

4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслу­живания потребителей и новых производственных линий.

5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.

6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении яв­ляется не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая смо­жет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем.

Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение

Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество.

Дерек Бок, президент Гарвардского университета

В борьбе за лидерство в области эффективности производства против Соединенных Штатов действуют три фактора.

Фактор первый. В 90-х годах ХIХ в., когда Соединенные Штаты обошли Великобританию по экономическому разви­тию, они обладали наиболее квалифицированной и образован­ной рабочей силой. Похоже, что сегодня наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии.

Полную среднюю школу заканчивают 90% японской моло­дежи по сравнению с 75 % американской. Сегодня не менее 27 млн. американцев функционально неграмотны - это боль­ше, чем число жителей Канады, 15 млн. из них работают и сейчас. По данным одного из банков, на Среднем Западе по­ловина принятых на работу выпускников школы не смогли сдать простейший экзамен по математике.

Среди рабочих "Дженерал Моторс" 15% функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%.

Цена, которую американцы платят за неграмотность и не­достаточное качество "человеческого капитала", очень высо­ка. Цена недоиспользования таланта может быть еще выше.

Вторым фактором, действующим в этом же направлении, является американская тенденция переоценивать специальные знания и навыки. Американские специалисты - инженеры, финансисты, ученые - профессионалы в узкой области зна­ний, для которых самое обширное поле возможного приложения сил находится за пределами фирмы. Это стимулирует людей переходить из компании в компанию, однако сужает возможность движения внутри фирмы.

Более того, узкая специализация замедляет процесс созда­ния новых товаров - узкий специалист мало знаком с дости­жениями в соседних областях. Авторы исследования процес­са создания новых товаров в Японии делают следующий вы­вод:

"В Соединенных Штатах разработка изделия осуществляет­ся группой высококомпетентных творческих специалистов. Большинство исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преи­мущественно самостоятельно. Таким образом, расширение знаний происходит в основном за счет их углубления".

Тот же процесс в Японии организован принципиально по-иному:

"Разработка товаров в Японии часто производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаи­модействуют друг с другом в процессе разработки. Обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления. В этом смысле процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помо­гает научиться мыслить в категориях компании в целом".

Высшие руководители 50 крупных американских компа­ний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, кото­рая, например, предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.

Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственного подразделения, считается невозможной, даже если это наилучший, если не единствен­ный, способ дать широкое понимание проблем и наработать необходимые для будущего руководителя связи.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по ее какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

"Хонда" проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела выбирает ту сферу деятельности, которой он никогда не занимал­ся, и работает там в течение недели.

Компания "Эн И Си" переводит своих инженеров из научно-исследовательских центров в производственные отделения. По данным американских фирм, число изобретений в груп­пах, работающих вместе менее 3 лет, в двое больше, чем среди тех, кто работает вместе более 5 лет.

Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой полити­ки японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом слу­чае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Третьим фактором, действующим против американских фирм, является их привычка уделять гораздо большее внима­ние поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". Основной акцент на оборудовании и одновременно относите­льное пренебрежение к "человеческому капиталу" оставляют Америку позади ее конкурентов. Отбор, подготовка, постоян­ное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинстве организаций.

1. Многие руководители уверены, что повышение квалифи­кации - это издержки, а не капиталовложения и оно только отрывает людей от настоящей работы.

2. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учи­тывать в балансе стоимость "человеческого капитала".

3. Налоговое законодательство не стимулирует, если вооб­ще разрешает, капитализацию расходов на повышение квали­фикации и подготовку кадров.

4. Многие руководители боятся, что хорошо подготовлен­ные работники найдут высокооплачиваемую работу у конку­рентов.

5. Руководители забывают, что "подготовка" начинается с момента приема на работу.

6. Большинство руководителей и рядовых работников счи­тают, что "подготовка" - это то, что отдел технического обу­чения организует в учебном комбинате.

7. Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или МТИ [ Одни из самых престижных в США - Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетсского, технологического института (МТИ). (Прим. науч. ред.).].

Этот узкий, традиционный взгляд должен измениться, и изменение должно начаться с процесса отбора.

 

66