yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной       деятельности предприятия

Экономическое управление бизнесом

2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной       деятельности предприятия

Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей дея­тельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.

К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся:

• выручка от реализации товаров и указанных услуг;

• совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия;

• балансовая прибыль предприятия;

• рентабельность производства;

• валовой доход;

• уровень оплаты труда работников;

• денежные средства на расчетном счете предприятия;

• кредиторская задолженность предприятия;

• дебиторская задолженность.

Перечисленные показатели являются предметом присталь­ного внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместите­лей.

Рассчитав значения всех указанных показателей, которые не­обходимо получить на конец планового периода, следует предста­вить информацию с разбивкой по временным интервалам. В ка­честве таковых принимаются: календарный день, календарная пя­тидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за кон­кретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фак­тической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана.

Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фир­мы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактиче­ские результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль.

Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необ­ходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием.

Хорошо известно, что важнейшие экономические и фи­нансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям про­дукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигну­тыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям.

Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом вре­менном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, кон­кретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей.

К таким показателям относятся: выручка от реализации то­варной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала.

Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный ка­лендарный год сверстан и известны плановые значения всех пе­речисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предпри­ятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала:

                        В = B1 + В2 + В3 + В4 ,                                      (2.2)

где В1, В2 , В3, В4 — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы.

Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от дли­тельности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам.

Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не мо­жет. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квар­тала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует пере­ход к следующему кварталу.

Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предполо­жим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным пози­циям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В11 = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В12 = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квар­тал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каж­дой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим по­зициям за I квартал (табл. 2.1).

 

Таблица 2.1

Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.

 

Показатели

Дни квартала

1

2

3

4

5

6

и т.д.

89

90

91

92

 

Плановая выручка, тыс. руб.

 

 

первая

то­варная

пози­ция

 

1,5

 

1,5

 

1,5

 

 

 

1,5

 

 

1,5

 

 

1,5

 

 

1,5

 

 

 

1,5

 

 

1,5

 

 

1,5

 

 

1,5

 

вторая

то­варная

пози­ция

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

 

3,0

 

3,0

 

3,0

 

3,0

Итого

по товарным позициям

нарастающим итогом

 

1,5

3,0

4,5

6,0

7,5

9,0

10,5

 

133,5

135

3,0

 

6,0

9,0

12

15

18

21

 

267

270

Общий итог

4.5

9,0

13,5

18,0

22,5

27,0

31,5

 

400,5

405

 

Фактическая выручка, тыс. руб.

 

первая

то­варная

пози­ция

 

1,4

 

1,3

 

1,5

 

1,6

 

1,7

 

1,6

 

1,8

 

 

1,8

 

2,0

 

 

вторая

то­варная позиция

 

2,8

 

2,5

 

2,7

 

2,9

 

3,1

 

3,3

 

3,2

 

 

3,1

 

4,0

Итого по товарным позициям

нарастающим итогом

 

1,4

2,7

4,2

5,8

7,5

9,1

10,9

 

132

134

2,8

5,3

8,3

11,2

14,3

17,6

20,8

 

268

272

Общий долг

4,2

8,0

12,5

17.0

21,8

26,7

31,7

 

400

406

 

Как видно из табл. 2.1, текущие плановые результаты по то­варным позициям по дням квартала предполагают одинаковую выручку. Так, по первой товарной позиции — это 1,5 тыс. руб. ежедневно, а по второй — 3,0 тыс. руб. Результаты по каждой товарной позиции нарастающим итогом также пропорциональ­ны количеству текущих календарных дней и к концу квартала соответственно составили 135 и 270 тыс. руб. с общим итогом 405 тыс. руб.

Получая ежедневно информацию с мест о фактическом по­ложении дел с реализацией продукции по каждой товарной пози­ции, вычислительный центр внесет в память компьютера резуль­таты приращения выручки. Тогда на каждую конкретную дату генеральный директор и его заместители будут иметь информа­цию итогов работы фирмы по данному показателю. Сравнивая плановые значения выручки по товарным позициям и в целом по всей их массе с фактическими данными, можно установить, как идут дела в фирме на конкретную дату, по каким позициям отме­чается опережение графика, по каким — отставание от него, в каком положении общий итог выполнения плана.

Например, на шестой день квартала фирма отстает по общей выручке на 0,3 тыс. руб. от планового задания, которое состав­ляет 27,0 тыс. руб. Чтобы сравнить общие результаты выручки по плану и факту, строчки, их отражающие, выделены в таб­лице. Но для генерального директора лучше представлять ин­формацию по совокупным результатам в виде отдельной табли­цы. Ее макет представлен в табл.  2.2.

Таблица 2.2

Общий плановый и фактический итог результатов выручки

 предприятия по дням квартала.

 

Показатели

Дни квартала

1

2

3

4

5

6

7

и т.д.

89

90

Плановый общий итог выручки, тыс. руб.

 

4,5

 

9,0

 

13,5

 

18

 

22,5

 

27

 

31,5

 

 

400,5

 

405

Фактический общий итог выручки, тыс. руб. 

 

4,2

 

8,0

 

12,5

 

17

 

21,8

 

26,7

 

31,7

 

 

400

 

406

Опережение(+)

Отставание(—)

-0,3

-1,0

-1,0

-1,0

-0,7

-0,3

+0,2

 

-0,5

1,0

 

По аналогии можно построить систему сбора информации по всем остальным управленческим показателям. В отдельных случаях, когда невозможен ежедневный сбор информации, для организации эффективного контроля можно с успехом применять некоторые искусственные методы и приемы, позволяющие достаточно точно оценить фактические показатели деятельности фирмы. Рассмотрим, например, учет и анализ затрат предприятия, по которым особенно сложно наладить точное движение во времени в однодневном временном интервале.

Формула для расчета совокупных затрат предприятия по всем реализуемым продуктам и оказываемым услугам выглядит следующим образом:

 

                                      3 = 31 + 32 + 33 + 34                                                                (2.3)

где 31 , 32, 33, 34 — соответственно совокупные затраты в I, II, III и  IV кварталах текущего года по всем реализуемым продуктам предприятия.

Будем условно считать, что затраты по предприятию нарас­тают пропорционально календарному периоду квартала по обе­им товарным позициям. К концу квартала по плану они должны составить 270 тыс. руб. Следовательно, ежедневно они будут прирастать на 3,0 тыс. руб. (270 : 90).

Ежедневный контроль за затратами предприятия может сво­диться к контролю за движением денежной наличности пред­приятия, куда входят денежные средства на банковском счете и деньги в кассе самого предприятия. Расчет затрат предприятия можно проводить по формуле

                                      (2.5)

где Р — прибыль предприятия нарастающим итогом на кон­кретную дату текущего квартала;

Wiфактические поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и в его приходную кассу на кон­кретную дату квартала нарастающим итогом;

ni — фактические платежи предприятия на конкретную дату квартала без учета выплачиваемых налогов (формула 2.4)

Превышение поступающих денежных средств над платежами предприятия позволяет контролировать важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на календарную дату те­кущего квартала (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Фактические важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на конкретную дату текущего квартала, тыс. руб.

 

Показатели

 

Дни квартала

1

2

3

4

5

6

7

и т.д.

89

90

Фактическая выручка

4,2

8

12,5

17

21,8

26,8

31,7

 

400

406

Фактическая прибыль

4,2

8

4,5

3

7,8

12,7

12,7

 

42

46

Сальдо дебиторской и кредиторской задолженности

+1

+1,5

+2

0

-1

-1,5

0

 

+4

+1

 

Представленные фактические результаты деятельности пред­приятия являются агрегированными и могут, прежде всего, ин­тересовать генерального директора и высших менеджеров.

Для менеджеров рангом ниже контролируемые показатели бу­дут уже другими, их можно определить путем трансформации по­казателей на более низкий иерархический уровень управления.

 

 

18