yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->2.13. Оценка отклонений от плана

Экономическое управление бизнесом

2.13. Оценка отклонений от плана

Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плано­вых значений. В этом смысле особое значение приобретает фор­ма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального дирек­тора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений.

Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану.

Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана циф­ры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждоднев­но соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отста­вание факта от плана переходит в опережение, и к концу квар­тала оно составит 12,5%.

 

Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия

На иллюстративном табло в данном примере цифры ус­ловные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирую­щему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только кон­троль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины.

Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в ра­боту своих заместителей, если все важнейшие показатели нахо­дятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика.

Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной  фирмы?   Во-первых,   информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уро­вень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.

Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за вы­полнение конкретных обязательств.

Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализиро­вать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первич­ных показателей, ее формирующих. К таким показателям отно­сятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отста­вание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры.

Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.

 

Рис.2.3. Зоны планово-управленческих решений

 и фактических результатов производства

 

На рис. 2.3 представлены возможные положения фирмы в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который прини­мается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения при­были (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И наконец, фирма может оказаться в зоне отрица­тельной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля.

Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты дея­тельности предприятия.

Пусть предприятие спланировало свою деятельность на бу­дущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство.

Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного то­вара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного вы­полнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выде­ленную точку на рис. 2.3. с соответствующими координатами).

Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приве­дут фактическую прибыль к некоторому отклонению от пла­нового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково бу­дет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию.

Если все действующие параметры рыночной ситуации ока­жутся благоприятными для экономики данной фирмы, то ин­декс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%.

Однако рыночная ситуация может развиваться по не­гативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет сущест­венно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию.

Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план про­изводства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства.

К сожалению, в рыночной экономике такое случается до­вольно часто. Периодически можно встретить в средствах мас­совой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И при­чин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, не­предвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потреби­телей за полученную продукцию и др. В результате совокуп­ного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухуд­шения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и ока­заться в убыточной зоне.

Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами про­изводства:

• прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2);

• прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля;

• и самый худший вариант — прибыль окажется отрица­тельной, т.е. будет меньше нуля.

Можно ли как-то положительно и оперативно воздейство­вать на процесс производства, управлять неблагоприятной си­туацией, чтобы предприятие не попадало в тяжелое положение и не оказалось на грани банкротства? Нам представляется, что это не только возможно, но и необходимо. В этом как раз и заключается смысл функции регулирования производства в бизне­се. Суть его сводится к следующему.

Предшествующие операции по управлению производством, включая анализ возможного отклонения фактических результа­тов от плана в негативную сторону, оценка этого отклонения позволяют приступить к выполнению заключительной его части по регулированию производственной деятельности по всем воз­можным направлениям.

Прежде всего можно порекомендовать предприятиям тща­тельно следить за общей экономической ситуацией в стране, за темпами инфляции, анализировать, как меняется стоимость свободно конвертируемой валюты, решать, не лучше ли свои денежные средства перевести в более стабильную валюту, чтобы не попасть в ситуацию августа 1998 г. Надо прогнозировать с максимально возможной точностью будущие цены на исполь­зуемые ресурсы, задавая три оценки по их величине: минималь­ную, наиболее вероятную и максимальную. Тогда будет легче определить наиболее тяжелое положение с затратами на произ­водство продукции в плановом периоде.

Следует также как можно точнее прогнозировать возможное отклонение от базиса платежеспособности потребителей про­дукции, точно оценивать рыночную долю предприятия по объе­му продаж товара в базисном периоде и тщательно прогнозиро­вать (давая три оценки: минимум, наиболее вероятное значение и максимум) поведение конкурентов в плановом периоде в час­ти увеличения объема поставок на рынок своих товаров и поли­тики цен.

Вся эта информация просто необходима для принятия наи­более точного планово-управленческого решения и сведения к минимуму возможной погрешности по сравнению с наихудшим фактическим результатом, тем более что передовой производст­венный опыт убедительно показывает справедливость этого те­зиса. Те фирмы, которые многие годы собирают досье на каж­дого конкурента, следят за рынком, за ценами на производимые товары, изучают своих потребителей и т.д., как правило, успеш­но ведут свое дело, добиваются больших успехов в бизнесе. Они с большой точностью предсказывают будущую рыночную ситуа­цию и стараются использовать ее в собственных интересах.

Однако и при такой политике фирмы не застрахованы от ошибок и просчетов, от убыточности производства. Следова­тельно, все вышеперечисленное в части обеспечения плановой работы необходимой информацией остается справедливым, не­обходимым, но не достаточным. Без регулирования производст­венной деятельности с учетом возникающей рыночной ситуации обойтись невозможно.

Учитывая складывающуюся обстановку на рынке, надо проводить такую коррекцию поведения, которая может помочь предприятию смягчить свое тяжелое положение. Однако, стал­киваясь с конкретной ситуацией, не каждое предприятие мо­жет адекватно и оперативно прореагировать на нее. Решение, как правило, надо принимать быстро и решительно. Если вре­мени на проведение глубокого анализа нет, то тогда ошибки неизбежны. Регулирование производства в этом случае не только не поможет, но даже усугубит и без того тяжелое поло­жение фирмы.

Нам представляется, что выход из этого положения лежит в сочетании двух прогрессивных факторов. Во-первых, при при­нятии планово-управленческих решений и регулировании про­изводства надо широко пользоваться компьютерной технологи­ей, опираться на качественные программные продукты и современную вычислительную технику. Тогда можно будет в считанные минуты проигрывать различные рыночные ситуации и отбирать прогрессивные решения, используя машинную имитацию конкретных производственных результатов и возникаю­щих рыночных событий. Во-вторых, желательно к любой негативной рыночной ситуации подготовиться заранее. Для этого имитируется конкретная ситуация, реализация которой без кор­рекции приведет фирму к убыточному состоянию, и тогда для нее подготавливается заранее готовое решение, позволяющее спасти положение в кризисных условиях.

Заранее подготовленные решения отражают как бы конкрет­ные рыночные сценарии, вся совокупность которых позволит найти единственно правильное решение — наилучшее в данной ситуации. Такое решение надо незамедлительно проводить в жизнь, регулируя ход своего производства адекватно возникшей рыночной ситуации.

 

 

19