yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->После вашего возвращения домой телефон начнет разрываться от  звонков

Как завоевать клиента

После вашего возвращения домой телефон начнет разрываться от  звонков

·         вас будут постоянно спрашивать, когда можно прийти посмотреть то, о чем вы писали.

Впервые мы проделали это в Хельсинки, когда были на «Vateva», ежегод­ной ярмарке новых моделей одежды. Мы сфотографировались среди снежных сугробов на фоне выставочного зала, проставили дату и название ярмарки. С фотографии мы сделали 3 0 0 копий и использовали их как почтовые кар­точки. Тремстам нашим покупателям сообщили, что специально для них мы закупили 300 джемперов. После возвращения в течение нескольких месяцев нам постоянно напоминали: не забудьте позвонить, когда прибудет мой джемпер...

Когда джемпера действительно прибыли, мы звонили клиентам и говорили: «Ваш джемпер прибыл, но в этой партии столько красивых вещей, что мы отобрали несколько, которые, на наш взгляд, больше всего вам подходят».

Люди приходили и покупали. Ведь мы специально ради них летали в Фин­ляндию!

Наши затраты составили около 100 долларов - на печать фотографий и почтовые расходы.

Так мы делали в течение нескольких лет. Эта несложная почтовая опера­ция принесла дополнительно 20-30 тысяч долларов.

Мы рассказали как-то об этом на семинаре дилеров художественных сало­нов, проходившем в г. Финике во время ярмарки «Greenwich Workshop», ор­ганизованной художественными мастерскими «Гринвич». Один из дилеров тут же отправился в гостиничный сувенирный киоск, купил 50 открыток с видами Финикса и написал своим клиентам: «Сегодня я здесь встретился с вашим любимым художником и посмотрел его последние работы. Одну из них я купил специально для вас... Искренне ваш...»

По словам Мелинды Меррилл из Энниса, штат Монтана, ее оборот после того, как она начала применять «Четыре правила успеха», увеличился на 1000 долларов в неделю.

Еще одна слушательница того семинара - Минда Аронофф из Плейсервилля, штат Калифорния, рассказала, что покупатели приходили к ней в течение восьми месяцев после того, как она отослала им открытки.

А если бы вы были начальником кредитного отдела банка и только что предоставили клиенту кредит? «Пишу короткую записку, чтобы поблагодарить вас за то, что обратились за кредитом именно к нам. Мы рады, что можем помочь вам в достижении целей и расширении бизнеса (осуществлении поезд­ки, продолжении образования и т.п.)».

Когда вы слышали, что кто-нибудь получал письмо из банка с благодар­ностью за обращение к ним за кредитом или ссудой?

Подумайте: когда люди приходят домой с работы, первое, что они спра­шивают у жены, как у нее дела, как дети, а затем - что нового в почте? А ведь там действительно есть кое-что новенькое - письмо от вас!

Таким возможностям несть числа, а начинается все с того, что завтра утром вы напишете письма своим покупателям.

Четыре визитных карточки

Деймон Рюньон как-то рассказал нам, как он впервые устроился на рабо­ту в газету.

Было это в Денвере. Я вошел в приемную редактора и сообщил секретар­ше, что пришел на собеседование насчет работы. Минут через десять секре­тарша вернулась и сообщила: «Редактор хочет видеть вашу визитную карточ­ку». У меня ее не было, но я залез в карман и вытащил колоду карт. Из нее я извлек туза, подал ей и сказал: «Передайте ему вот это!»

Работу он получил.

Мы называем визитные карточки «лицом человека» или «счетами в миниа­тюре», потому что так оно и есть! В нескольких словах они сообщают, как вас зовут, адрес и название фирмы. Визитные карточки становятся важной частью ваших Четырех правил успеха. Почему? Потому что в среднем за день вы встречаетесь с четырьмя незнакомыми людьми. Подумайте об этом. Он мо­жет оказаться соседом в автобусе или купе поезда, официантом в рестора­не, коммерческим агентом, у которого вы что-то покупаете. Кто-то может представить вас за обедом незнакомому человеку.

Всем им предлагайте свою визитную карточку. Она скажет им, кто вы та­кой и чем занимаетесь, «Если вам

когда-нибудь я понадоблюсь, пожалуйста, звоните...»

Даете ли вы свои визитные карточки тем, с кем каждый день встречае­тесь? У газетного киоска, в булочной, в магазинах?

·         Подождите-ка, - скажет скептик, - все эти люди и так знают, кто я такой и чем занимаюсь!

Увы, большинство об этом и понятия не имеет. Да, они знают, как вас зовут, узнают вас в лицо. Возможно, им известно, где вы работаете. Но они не знают, КЕМ. Об этом им скажет ваша визитная карточка.

Большинство людей делают себе визитки, когда переходят на новую рабо­ту. Вопрос: Сколько к концу года останется из 500 визиток? Ответ: 400 или около того. Ответ неверный. Раздавая в день не менее четырех карто­чек, в год вам понадобится их около тысячи. Может, когда-нибудь, где-ни­будь, каким-нибудь образом кто-нибудь из получивших вашу визитку обра­тится к вам за товаром или услугой.

Вот пять основных правил, как сделать, чтобы ваши визитные карточки работали на вас.

1.  Сделайте их запоминающимися. Предусмотрите какуюнибудь изюминку. Можете наклеить свою фотографию, в общем, придумайте что-нибудь. Однажды нашему коммерческому агенту, которого звали Боб Грингласс*, мы сделали визитные карточки и вложили их в коробочку, которая выглядела наподобие оправы. Кроме того, мы попросили Боба на каждой деловой встрече надевать очки в зеленой оправе. Люди могли не запомнить его имени, но сразу его вспоминали, когда кто-то говорил: «А, это тот, в зеленых очках!»

Узнать, запоминается ли ваша визитная карточка, можно по тому, спра­шивает ли получающий ее человек: Могу я себе ее оставить». (Иногда на это мы отвечали: «Нет, я сделал всего одну, - Затем мы говорили, что по­шутили: - Конечно, возьмите! Можете передать кому-либо еще. Не хотите ли еще парочку?»)

2.  Свяжите свою визитную карточку с вашим бизнесом. Когда Роберт Барчмор работал в Первом национальном банке г. Уиннетка, штат Иллинойс, он обычно разбрасывал свои визитки в ресторанах и на встречах. По его словам, «Люди буквально сломя голову бросались их поднимать». Все дело было в том, что изготовлены они были, как сложенная пополам 5-долларовая купюра. Когда люди брали их в руки и раскрывали, то внутри стояло его имя и название банка. Вот это да!

Хартман Лезер, фирма которого производила высококачественные изделия из кожи, печатал свои визитки... да, на коже!

Наш местный коммивояжер, продающий изделия из стекла, делает свои ви­зитки на прозрачной пластмассе.

Торговец бумажными пакетами свои карточки делает в форме пакетика с ручками,

Американская фирма «Sign and Indicator», занимающаяся установкой таб­ло с указанием времени и температуры, на визитных карточках своих сот­рудников помещает указатель температуры. Стоит только к ним прикос­нуться, температура изменяется на текущее время.

Аллан Кац из Мемфиса занимается ориентированным на клиента маркетин­гом. Его визитные карточки выглядят как миниатюрное деловое письмо.

3.  Что находится на обороте вашей визитки? Понаблюдайте, что будет, когда вы в следующий раз вручите свою визитку. Человек прочтет, что на ней стоит, потом перевернет ее и на обороте-то ничего и нет! Обязательно поместите там какую-нибудь информацию - домашний телефон, какое-то за­манчивое предложение, да что угодно!

Блейн Гринфельд, преподающий основы маркетинга в колледже округа Бакс, основную информацию дает на лицевой стороне визитной карточки с припиской: «см. на обороте». Там он трижды приводит свой номер телефона, жирным шрифтом. Между ними приведены телефоны президента Клинтона, Бори­са Ельцина и королевы Елизаветы.

Одна из самых любимых нами визиток у нашего друга, консультанта и пи­сателя Джеффа Случки. Джефф прислал нам свою новую визитную карточку, где на обороте ничего не было. Мы отослали ее обратно с вопросом, почему он проигнорировал обратную сторону своего делового документа? Три недели от него не было никаких известий, пока мы не получили его новую карточ­ку. На лицевой стороне все осталось по-прежнему, но на обороте теперь стояло: «Эта площадь сдается в аренду».

Японцы на обороте своих визиток указывают, как добраться в Токио до их фирмы, так как обозначения улиц там найти практически невозможно.

Еще нам нравится визитная карточка, которую мы получили в одном мага­зине одежды. Она была очень миниатюрной, на лицевой стороне была вся не­обходимая информация, а на обороте стояло: «Размер этой карточки вынуж­денно соответствует объему вашей последней покупки в нашем магазине».

4.  Сделайте визитную карточку необычной. Комик Хенни Янгсмен, когда его просили оставить визитную карточку, давал карточку обычного размера, где на лицевой стороне стояло только два слова «Моя визитка». В конце концов, вы ведь сами просили; «Оставьте, пожалуйста, вашу визитку», По­добных примеров можно приводить сколько угодно.

5.  Делайте их побольше. Когда мы проводили семинары для работников банков, обычно спрашивали присутствующих, у кого в организациях печатают визитки для контролеров и кассиров. Лишь очень немногие поднимали руки.

·         Вы печатаете их только для среднего и старшего руководящего  звена,

·         обычно говорили мы, - а те потом раздают их своим коллегам из других банков. А почему бы не делать их для тех, кто является фактическим вашим представителем, для тех, кто на самом деле обслуживает клиентов - конт­ролеров и кассиров? Они ведь могут раздавать их как на работе, так и вне ее со словами: «Когда вам в следующий раз понадобятся деньги, приходите к нам!»

Когда мы читали этот материал на наших семинарах во Многих городах США по линии «Америкэн Экспресс», на которые собирались бизнесмены самых разных профилей, то обычно перед последней кофейной паузой мы говорили: «Итак, программа нашего семинара почти исчерпана, и я позволю задать вам один вопрос: сколько визиток вы сегодня раздали? Ведь в этом зале полно ваших потенциальных покупателей». Затем я подходил к уже конкретным лю­дям и спрашивал: «У вас книжный магазин. Каждый из присутствующих здесь покупает книги. Сколько визиток вы раздали?» «У вас магазин детской одежды. У многих участников нашего семинара есть дети или внуки. Сколько визиток раздали вы?» «Вы - владелец ресторана. Скольким участникам наше­го семинара вы раздали карточки с указанием названия вашего ресторана? На обороте можно было бы приписать, что по случаю вашей встречи, если они посетят ваш ресторан в течение месяца, то десерт и кофе будут за ваш счет». Почему бы и нет?

Во время кофейной паузы можно было наблюдать большую активность по раздаче визиток, поиску дополнительных и слышать множество вздохов и со­жалений, что участники не догадались захватить с собой побольше визитных карточек.

Пример: Биржевой маклер каждый день ездит на Манхеттен. При подъезде к платному мосту он обгоняет шикарный лимузин и занимает место в очереди к турникету как раз перед ним,

Контролеру он подает однодолларовую банкноту и говорит, что это за две машины - его и ту, что стоит непосредственно за ним. Контролер при­нимает это к сведению.

Когда владелец шикарного лимузина хочет заплатить за въезд на мост, контролер ему сообщает, что все в порядке, за него уже уплачено.

·         Оплачено? Кем?

·         Тем парнем, что стоял перед вами.

·         А кто он такой?

·         Понятия не имею, но он оставил свою визитку.

Владелец лимузина берет его карточку, переворачивает, а на обороте от руки написано: «Если вы сочтете этот жест необычным, вам стоило бы взглянуть, как я торгую акциями и облигациями!»

ПОЗА - четыре правила

ПОЗА - это акроним хороню известного принципа торговых агентов: Поп­росите О Заказе.

Владелец местного лесного склада играет в гольф с президентом круп­нейшего банка. Где-то я середине игры президент банка говорит: «Знаете, Том, ведь мы играем в гольф по субботам уже лет десять? Почему же вы не держите деньги в моем банке?

·         А почему вы ни разу меня об этом не попросили?

Это напоминает нам случай с известным журналистом и антрепренером Билли Роузом, спросившем однажды: «Вы никогда не задавали себе вопрос, как удается стольким толстым, маленьким и противным старикашкам жениться на хорошеньких молоденьких девушках?» Сам он ответил на этот вопрос так: «Потому что они просят выйти за них замуж!»

Большинство торговых агентов ни о чем не просят от страха получить отказ, из-за неуверенности, что делать, если им ответят «нет».

Вы должны Попросить О Заказе.

Кого? Конечно же, ваших друзей и знакомых, людей, о которых вы знае­те, что им пригодится ваш товар или услуга. Помните: если ваш Друг поку­пает ваш товар у кого-то другого, он вам не друг!

Вы должны Попросить О Заказе.

Это старый, но до сих пор прекрасно работающий метод удачно использу­ют страховые агенты.

Заключив сделку, вы спрашиваете своего нового клиента, не может ли он порекомендовать вам еще когонибудь, кому можно предложить что-то похо­жее. Или можно ли сослаться на него, когда вы будете вести переговоры с кем-то еще? Поскольку нового клиента вы уже убедили заключить контракт и заплатить деньги, то он обычно ничего не имеет против.

Но вы должны Попросить О Заказе.

Четыре правила достижения успеха работают! Но, как и всякую новую идею, ее нужно применять на практике!

Подумайте о том, что вы получите в результате?

Если вы будете работать 2 5 0 дней в году и ежедневно при этом выпол­нять наши несложные правила, то за год вы сможете завязать 1000 новых контактов.

Скажется ли это на вашем обороте?

Переведет ли это ваших покупателей на очередную ступеньку нашей шка­лы?

Прибавит ли это денег в вашем кошельке или сейфе?

Наверняка! Но вы должны ежедневно находить на это 15 минут. Лучше всего в определенное время - перед началом рабочего дня, после его окон­чания, в обеденный перерыв. Запритесь в кабинете и повесьте табличку «Не беспокоить!»

А когда непосвященные будут ломать голову над причинами вашего проц­ветания и спрашивать: «Какова же формула такого вашего успеха? « - вы только улыбнетесь и скажете:

·         Вы неправильно произносите это слово - не «formula», а  «four-mula»

·         четыре правила успеха!

Беседа с Феаргалом Квинном

«Принцип бумеранга»

Феаргал Квинн - наш хороший знакомый, ставший недавно владельцем крупнейшего супермаркета в Ирландии и членом сената Ирландской Республи­ки. Кроме того, он является нашим верным сторонником в деле продвижения потенциальных покупателей своего супермаркета вверх по известной нам шкале - вплоть до того, пока они не станут Приверженцами его бизнеса.

Феаргал Квинн убежден, что в любом деле необходимо использовать «принцип бумеранга»: совершенно недостаточно заставить посетителей прий­ти к вам в первый раз. Фокус заключается именно в том, чтобы вернуть их уже в качестве Покупателей.

По словам Феаргала, «как только вы начнете все продумывать, этот принцип радикально отразится на вашем бизнесе. Это немного похоже на гольф, где тоже стоит задача отправить мячик как можно дальше от себя.

Бросая бумеранг, вы целитесь совершенно не туда, куда бы целились, бросая обычный предмет; у вас другая стратегия и иной способ оценки ре­зультатов».

Квинн рассказывает, что когда он внедрял у себя некоторые новые прин­ципы обслуживания покупателей, ему часто приходилось воевать со своими кассирами.

·         Он добивался такого расположения прилавков с конфетами и сластями, чтобы мамы и папы не могли противостоять своим деткам, просящим сладкое;

·         устройства во всех магазинах специальных детских площадок, где бы могли поиграть дети, пока их родители делают покупки:

·         продажи некоторых сортов чая дешевле, чем у его конкурентов, мето­дом самообслуживания.

Вот как Квинн описывает то, что необходимо для эффективного принятия подобных решений:

иногда для принятия решения, результаты которого не поддаются точному расчету, вам потребуется большое мужество. Именно здесь проявляются ваши задатки лидера;

руководитель верхнего эшелона управления должен иногда быть готов к тому, чтобы принять решение инстинктивно, «шестым чувством»;

иногда роль лидера заключается и в том, чтобы сказать: «Да, цифрами доказать это невозможно. Но я готов ждать, инстинкт подсказывает, что в будущем мы все от этого только выиграем»;

это именно то, что в бизнесе называется риском. И если вы хотите ос­таться в бизнесе, то лучше всего, чтобы инстинкт вас не подводил;

важной составляющей успешного управления поведением покупателей явля­ется такая отшлифовка своего внутреннего чувства, которая позволила бы вам в большинстве случаев принимать правильные решения, особенно, когда эти решения имеют судьбоносное значение для вашего бизнеса.

Недавно мы побеседовали с Квинном о том, что привело его к успеху в бизнесе.

Вопрос: Вы сказали, что хотите, чтобы у ваших клиентов возникло «чувство вины». Почему?

Ответ: Идея «вины» возникла после случая с одной из наших покупа­тельниц. Она рассказала о том, что зашла в магазин к нашему конкуренту, но у кассы почувствовала себя виноватой. Я попросил ее рассказать об этом подробнее, так как подумал, что, может, она почувствовала себя ви­новатой из-за того, что тот магазин довольно дорогой и она потратила бы там слишком много денег.

Но дело оказалось в другом. Вот что она рассказала: «Как-то в «Су­перквинне» (супермаркет Ф. Квинна) я обнаружила, подойдя к кассе, что забыла дома кошелек. Я попросила кассира подержать мясо и мороженое в холодильнике, пока я съезжу домой за деньгами, это заняло бы минут сорок пять. Тут подошел менеджер и сказал, что я могу забрать продукты с со­бой, а расплатиться в следующий раз. Мои покупки стоили порядка 1 5 0 долларов, и с тех пор, когда я покупаю продукты в другом магазине, меня не оставляет чувство вины»,

Эта женщина назвала мне имя того менеджера - им оказался человек, ушедший от нас 14 лет назад! Покупая продукты не у нас, покупательница чувствовала себя виноватой в течение 14 лет - и все из-за одной услуги, оказанной ей менеджером! Я даже подумал, не стоит ли попросить наших служащих заняться карманными кражами, чтобы у всех покупателей стало не хватать денег у кассы!

Вопрос: Какое удовольствие можно доставить своим покупателям помимо чувства удовлетворения от покупки?

Ответ: Нужно поощрять своих покупателей. Нашу программу мы начали внедрять в июне 1993 г. Называется она «Суперклуб» и работает с огромным успехом. Суть ее в начислении призовых очков покупателям.

Количество призовых очков зависит от общей стоимости сделанных поку­пок. Если вы совершаете их в понедельник, вторник и среду, то очки удва­иваются, Дополнительные очки присваиваются, если вы приобретаете опреде­ленные виды товаров.

Эти баллы вы можете использовать на приобретение товаров со скидкой и авиабилетов по сниженным тарифам. У нас имеются специальные каталоги, где перечислены товары и услуги, которые вы можете бесплатно получить на набранные призовые очки - подарки, игрушки, туристские поездки, а при желании вы можете получить и постоянную скидку при расчете за сделанные покупки.

В настоящее время этой программой охвачены 80% наших покупателей. Когда они проходят через кассу, там высвечиваются два индикатора - один из них покупатель видит, а второй нет. Как только покупатель вставляет в гнездо свою карточку, на невидимом ему табло высвечивается его имя, и кассир может сказать: «Большое спасибо, миссис Рафл!»

Это один из наших маленьких секретов, приносящий большую выгоду.

Вопрос: А что, если покупатель забудет свою карточку дома?

Ответ: Это бывает не часто, так как наши карточки двойные. Нижняя часть отделяется, ее носят на связке с ключами. Почти все носят свои карточки на брелоках для ключей. Вторую же часть карточки носят в ко­шельке. Как только мы начали так делать, почти никто свои карточки не забывает.

Вопрос: Что вы собираетесь делать с накапливаемой вами информацией о своих покупателях?

Ответ: У нас огромное количество информации, и мы думаем, как ее луч­ше использовать. По ирландским законам у вас должно быть разрешение кли­ента на использование информации о нем, и 99% наших клиентов такое сог­ласие дали. Нам кажется, что людям наша программа по душе. Как-то одна покупательница даже проговорилась у кассы, что ее псу пришлось три неде­ли питаться кормом для кошек, так как призовые очки в тот период времени распространялись именно на корм для кошек, а не для собак,

Вопрос: А что вы делаете для своих лучших покупателей?

Ответ: Я вам расскажу о программе, которую мы сейчас начинаем внед­рять. Если в течение 25 из 30 предыдущих недель покупатель тратил у нас по 75 долларов, то на невидимом ему экране кассового дисплея появляется звездочка. Пока этот покупатель расплачивается, к нему или к ней подхо­дит менеджер и говорит: «Миссис Рафл, вы отличная клиентка, намного луч­ше средних покупателей, поэтому в дальнейшем, когда захотите распла­титься чеком - милости просим! При этом с чека на сумму до 300 долларов вы можете получить сдачу наличными, т.е. вполне можете использовать нас и в качестве своего банка».

Мы обнаружили, что с постоянными клиентами, регулярно у нас покупаю­щими в течение 25-30 недель, проблем не возникает - их чеки никогда не возвращаются банком. Поэтому мы в состоянии выделить таким образом своих постоянных клиентов и еще больше расположить их к себе. Мы также хотим начать практику поздравлений своих любимых клиентов с днем их рождения, делая им подарки в виде именных тортов. Когда такой покупатель будет проходить через кассу, на дисплее замигает курсор, подсказывая, что у клиента сегодня день рождения. Мы наносим на торт его имя и вежливо вру­чаем ему наш небольшой подарок с поздравлением.

Вопрос: Как вы привлекаете потенциальных покупателей?

Ответ: Для себя мы решили, что нашим потенциальным покупателем явля­ется каждый житель Дублина, который имеет хотя бы грош. По правде гово­ря, когда мы начали поиск способов привлечения покупателей, то пришли к выводу, что не стоит пытаться охватить сразу всех - это могло бы дискре­дитировать нашу систему. Мы начали спокойно и ненавязчиво применять свою систему, обращаясь к покупателю, мы говорили: «Какой вы хороший покупа­тель!» - и вручали ему нашу карточку. Это давало покупателю ощущение своей значимости для нас. Другие покупатели стали тоже интересоваться нашей программой. Внутри магазина мы установили специальный киоск. Каж­дого входящего спрашивали: «Не желаете ли нашу карточку?» Если в ответ мы слышали «Да, пожалуй», то покупатели тут же ее получали.

Теперь мы стараемся начать настоящую рекламную кампанию этих карто­чек. Но мы все же рады, что начали их распространение прежде всего среди своих покупателей, Именно так и надо действовать.

Вопрос: Какие новые программы поощрения покупателей вы предусматрива­ете на будущее?

Ответ: Одна из них называется «Найди недостаток!» Смысл ее заключает­ся в том, что каждому покупателю при входе вручается специальная карточ­ка с указанием текущего месяца, в течении которого нужно найти 15 недос­татков в работе магазина. За каждый найденный недостаток покупатель по­лучает 200 призовых очков. Например, если заказанный им торт не готов к назначенному сроку или если неправильно уложен в сумку товар (мнущиеся товары снизу, а жесткие сверху) и т.д,

Суть этого заключается в том, что покупатель становится лучшим конт­ролером качества. Покупатели нас уважают и знают наш стандарт обслужива­ния.

Выясните, чего хотят ваши сотрудники, и обеспечьте им это

Когда-то мне пришлось руководить открытием новых обувных магазинов системы «Miles», За неделю до момента открытия магазина, будь то в новом торговом центре или на Мейн-стрит, мы обычно приезжали в город, останав­ливались в гостинице и по вечерам поджидали закрытия магазинов-конкурен­тов. Когда после окончания рабочего дня выходили работники, мы представ­лялись им и говорили, что посланы их новым конкурентом (о котором они знали) и спрашивали: «Сколько вы сейчас зарабатываете? «

Большинство из них называло некоторую цифру, и мы предлагали им в случае перехода к нам на 20% больше. Это срабатывало. Главным стимулом работников было «зарабатывать побольше», а мы так-то возможность им пре­доставляли.

Являются ли деньги основным стимулом и в настоящее время? Именно этот вопрос и исследовал профессор Кен Бланчард из университета Огайо (это тот же Бланчард, что написал книгу «The One Minute Manager (Менеджер за минуту)». Он опросил 10 000 работников, пытаясь выявить, какие факторы представляются им основными в работе. Предложив выбор из 10 разных отве­тов, Бланчард попросил расположить их по степени важности - от самого важного до наименее значимого.

Затем такой же опрос он провел среди менеджеров, попросив их указать, как, по их мнению, ответили сотрудники.

Перед дальнейшим изложением давайте на минутку прервемся и посмотрим, какие могут быть варианты ответов. Мы специально оставили место, чтобы вы могли сами проставить свои цифры от 1 (наиболее важный для вас фак­тор) до 10 (наименее значимый) и попробовали угадать, как ответили наем­ные работники и их работодатели.

Мы говорим об этом здесь для того, чтобы ваш бизнес мог выдержать конкуренцию и не попал в газетные рубрики в перечне банкротов и ненадеж­ных фирм. Нужно не только знать, что желает ваш Покупатель, и предоста­вить ему это: нужно также понять, чего хотят ваши сотрудники... и обес­печить их этим.

Мы обратили внимание на исследования профессора из Огайо, Давайте познакомимся с их результатами.

                                          Ответ     Ответ наемных

                                          работодателей    работников

Ощущение сопричастности

ко всему происходящему                                10    2

Содержательность труда                             8         1

Более высокая зарплата                               1         5

Условия труда                            4              9

Интересная работа                                    5              6

Обеспеченность работой                             2         4

Хорошее отношение

руководства к сотрудникам                                6 8

Возможность продвижения по службе и повышения квалификации                          3                                          7 Дружеская помощь в решении личных проблем 9                                       3 Гибкий режим труда                     7                                              10

В чем разница?

По мнению работодателей, самый важный фактор для работников - это «высокая зарплата».

Сотрудники же поставили зарплату на ПЯТОЕ место! На первое они помес­тили «содержательность труда», сразу за которым следует «чувство сопри­частности со всем происходящим», которое работодатели поставили на пос­леднее место.

В среднем за неделю 25% времени ваши сотрудники проводят на работе, им хочется, чтобы то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, люди уважали.

Забудьте о различиях в желаниях мужчин и женщин. Писатель Кристофер Каджиано проанализировал множество исследований на тему «Чего хотят ра­бочие» и сделал вывод: «Нет никаких различий в стремлениях людей в зави­симости от пола».

В Центре исследований женских проблем при колледже Уэллесли также пришли к заключению, что «мужчины и женщины почти одинаково относятся к плюсам и минусам своей работы».

Если ваши сотрудники недовольны своей зарплатой, это, как правило, признак того, что им не хватает чего-то еще. Причем в большинстве случа­ев это просто «отношение к проделанной ими работе».

Человек должен знать ответ на вопрос «А зачем я все это делаю?». Не­обходимость перерабатывать выводит их из себя, если они не считают, что это будет в достаточной степени оценено.

Все люди хотят, чтобы затраченные ими время и усилия были оценены. Что для одного является азартной работой, для другого может быть против­ной рутиной, пока кто-то ему не скажет: «Отличная работа!» или просто «Спасибо!» В противном случае работа может стать для человека невыноси­мой, она может, буквально говоря, «убивать работника». Японцам хорошо известно слово «кароси», означающее «смерть от перенапряжения на рабо­те». Она вызвана НЕ самим фактом переработки, а «отношением» работника к подобным дополнительным нагрузкам. В журнале «Форчун» отмечалось, что «угроза здоровью от того, что человек не любит свою работу, известна американским медикам с 1972 г. Результаты проведенного в Массачусетсе исследования показали, что основной причиной сердечно-сосудистых заболе­ваний является не курение, не повышенное содержание холестерина или не­достаток физической нагрузки, а неудовлетворение своей работой».

Однажды, на семинаре в Мемфисе, я подошел к одному владельцу супер­маркета и спросил: «Сколько сотрудников у вас работает?»

·         На меня работает восемьдесят четыре человека! - с гордостью ответил он.

·         Хм-м, так значит, - проговорил я, - на вас работает 84 человека. Тогда можно с уверенностью предсказать, что до конца года от вас уйдет больше половины.

В настоящее время в системе супермаркетов наблюдается самая высокая текучесть кадров по сравнению с любым другим торговым бизнесом. Владелец магазина явно насторожился.

·         Что вы этим хотите сказать?

·         А разве вы не заявили, что на вас работает 84 человека?

·         Да, так я и сказал.

·         Вот если бы вы сказали, что эти 8 4 человека работают... «с вами», то тогда бы я, наверное, мог утверждать, что никто от вас не уйдет. Ви­дите-ли, никто не любит работать на кого-то. Все хотят работать с кем-то.

Принятый ныне подход (вполне обнадеживающий) заключается в том, чтобы искать не то, что люди делают неправильно, нужно выделять то, что им удается лучше всего. Похвалить их. Вы будете поражены, как быстро подни­мется у них производительность труда.

Я всегда рекомендую предпринимателям использовать в рекламе фотогра­фии своих сотрудников. Показывайте продавца в супермаркете, торгового агента по продаже обуви, сантехника, рабочего прокатного стана. Этим вы заставляете их ощущать причастность к вашему делу.

Успех вашего бизнеса может быть сведен к понятию, которое я называю «психологией первого лица множественного числа». Кто занимает главное место в вашем бизнесе, работодатель или наемный работник? Мы считаем, что это работник, и вот простой тест, чтобы вы могли убедиться, подходит ли он для вашей фирмы.

Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разго­ворах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите пред­ложения, начинающиеся с «я», «меня», а ваша фирма будет тогда фигуриро­вать как «они», «их», и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения «мы», «нас», «наш».

Известна история, как Маршалл Филд беседовал с женой одного из своих сотрудников, которая познакомила владельца известнейшего универмага со своей шестилетней дочкой. Мистер Филд спросил девчушку:

·         А где работает твой папа? - ожидая, что та ответит, в каком отделе он работает.

·         А это и есть папочкин магазин, - ответила девочка, Мама, покраснев, начала извиняться, но Филд возразил:

·         Не стоит извиняться. Я могу только мечтать, чтобы каждый здесь ра­ботающий считал так же!

Он понимал, что фирма будет расти и преуспевать только в том случае, если все сотрудники будут работать как единое целое, как команда, начи­ная с только что принятого на практику ученика до самого хозяина. Они должны сознавать, что все зависят друг от друга.

А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности фактором.

«Ощущение причастности к происходящему».

Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место. Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и  достигнет

лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планирова­нию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приво­дят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания откры­тых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!

Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощре­ние они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь меди­цинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,

Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На всех объявлениях мы пишем: «Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой дополнительный коллективный отпуск». Именно в этот период мы получаем больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: «Как мне устроиться к вам в магазин? «

Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специ­альный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экс­курсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в НьюОр­леане и даже завтракали в знаменитом «Cafe du Monde». Сколько фотогра­фий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются никогда,

У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуж­даются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, ка­чество новых партий товара и многое другое,

Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы ка­кую-либо полезную идею,

В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени, и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу приня­тия решений,

Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудни­ков фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.

Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпри­нято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последова­тельность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприни­маться как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.

Джек Миллер, президент корпорации «Quill», гигантской фирмы торговли по заказам, У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в ка­бинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сот­рудниками самого низкого ранга. По его словам, «это помогает мне изба­виться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры».

В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки но­вого оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с по­мощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная сила средней фирмы заключается в том незаметном «кочегаре», который бро­сает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный при­водной механизм на своем пути к успеху.

Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого на­чальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения про­извод

 

21