yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->Результат: 65% откликов пришло из этих трех районов, а остальные  35%

Как завоевать клиента

Результат: 65% откликов пришло из этих трех районов, а остальные  35%

·         из других 55 районов Далласа.

Каждый новый обладатель ИПС получил личное послание Председателя Со­вета директоров банка. Расходы банка на эту рекламную кампанию составили 53 000 долларов, а в ее результате ИПС оказалось 7 миллионов долларов, причем 40% этой суммы поступило от новых клиентов. Почему? Потому что этот банк разрабатывал алмазные россыпи именно там, где они и были.

ПОЛНЫЙ СПИСОК ПОКУПАТЕЛЕЙ

Наш магазин на Новый год проводит распродажу. Ее реклама идет по об­щему списку рассыла.

·         В эти дни все другие магазины закрыты.

·         Мы открыты только 4 часа.

·         Объявления о распродаже распространяются только почтой непосредс­твенно на дом нашим покупателям.

За 25 лет в эти четыре часа наш магазин заработал больше, чем за большинство НЕДЕЛЬ в году!

Связываясь по почте со своими покупателями, вы скоро обнаружите, что в вашем собственном «дворе» выходит на поверхность алмазная россыпь. Все, что от вас требуется, так это начать ее разработку.

Файл «Ненужные данные»

Сколько ненужных фамилий у вас в списке рассыла? Какие покупатели пе­реехали? Куда? Нужно ли им рассылать вашу рекламу и деловые предложения? У каких покупателей исчерпан лимит кредита? Каких пожилых покупателей вы хотите охватить в последний раз?

Этот файл состоит из трех частей:

1.  Отправления, не дошедшие до адресата.

2.  Кредитные риски.

3.  Покупатели, которых стоит «вернуть».

Рассмотрим их одну за другой.

ОТПРАВЛЕНИЯ, НЕ ДОШЕДШИЕ ДО АДРЕСАТА

В вашем районе каждый год переезжает примерно один из пяти жителей. Некоторые умирают, другие рождаются. Кое-кто приезжает сюда жить, неко­торые уезжают отсюда. На своих конвертах делайте пометку «Требуется уточнение адреса». За небольшую дополнительную плату почта при необходи­мости вернет вам ваше отправление с указанием нового адреса нужного вам человека. После этого вы сможете решить, отправлять ли вашу рекламу или деловое предложение по новому адресу или нет,

КРЕДИТНЫЕ РИСКИ

Наверняка у вас имеются покупатели, своевременно не оплатившие свои счета или вообще их не оплачивающие. Естественно, вы не захотите, чтобы они приходили к вам и задолжали еще больше!

Слово «ненужные» в данном случае означает, что можно просто вычерк­нуть эти фамилии из списка рассыла, иначе вы только усугубите уже имею­щиеся проблемы.

ПОКУПАТЕЛИ, КОТОРЫХ СТОИТ «ВЕРНУТЬ»

В каждом магазине есть покупатели, которые в нем уже некоторое время не появлялись. Исследования свидетельствуют, что примерно семеро из де­сяти таких покупателей не возвращается к вам за покупками по неизвестным причинам.

Непосредственное обращение к ним по почте означает, что вы хотите, чтобы они вернулись. Простейшим средством для этого может оказаться по­дарочный сертификат на сумму 5 или 10 долларов в счет следующей их по­купки у вас - без всяких условий на ее минимальную сумму.

За счет небольших затрат на почтовые услуги вы окупите их раз в 10-20 уже просто тем, что продемонстрируете старым покупателям свою заботу о них. Как говорил один владелец шведского магазина детской одежды, «не­посредственное обращение по почте - это распространение нашей доброты на наших покупателей».

Файл «Магазин»

Список покупателей мы используем и для того, чтобы собрать больше ин­формации о своем магазине, о работе его отделов, какие отделы что, кому и когда продают.

Этот файл состоит из двух частей:

1.  Формирование круга своих приверженцев.

2.  Отклики. Результаты. Анализ.

ФОРМИРОВАНИЕ КРУГА ПРИВЕРЖЕНЦЕВ

Один из способов увеличения оборота - сделать так, чтобы покупатели бывали в вашем магазине чаще. Если у вас есть клиенты, покупающие вещи только одного модельера, почему бы не послать им особое сообщение о но­вых поступлениях его изделий? Затраты минимальны, а отдача от них вели­ка. Вы просто делаете выборку из вашего списка рассыла лиц с повышенной покупательской способностью.

Это можно сделать и для покупателей радио- и видеоаппаратуры, любите­лей алкогольных напитков в бутылках «с винтом», садово-огородного инвен­таря и т.п. Каким бы ни был ваш бизнес, у вас наверняка имеется узкий круг его приверженцев, которым хотелось бы, чтобы вы сообщали им о чем-то особенном, по их вкусу.

ОТКЛИКИ. РЕЗУЛЬТАТЫ. АНАЛИЗ

В некоторых американских супермаркетах покупателям вручают пластико­вые карточки, где их фамилии зашифрованы штриховым кодом. Когда такие покупатели приходят в магазин и предъявляют свою карточку, ее пропускают через считывающее устройство - так же, как и купленные ими продукты.

С этого момента магазин в конце каждого отчетного периода знает, ка­кие покупатели покупают больше мяса («...мы посылаем это предложение, так как считаем вас нашим уважаемым покупателем мясных продуктов. Прила­гаем несколько купонов...»), рыбы и т.д. Компьютер по вашему запросу вы­даст вам список фамилий и адресов тех покупателей, кто в последний месяц не появлялся в магазине, - к ним вы можете обратиться отдельно с просьбой заглянуть к вам еще разок.

Супермаркетам нужно получше относиться к покупателям

Есть у нас друг - Стэн Голомб, обожающий азартные игры. Он - владелец маркетинговой фирмы в Чикаго, но часто прилетает в Атлантик-Сити поразв­лечься. Раз в полтора месяца лимузин отвозит Стэна из дома в аэропорт О'Хара, откуда он вылетает в Атлантик-Сити и проводит несколько суток, не выходя из казино. Все - проживание в гостинице при казино, перелет, питание, лимузин оплачивается за счет казино, где он играет. Казино уве­домляет Стэна, какую сумму он должен у них потратить, чтобы иметь право на все привилегии, и Стэн с этим успешно справляется. Иногда он выигры­вает, иногда проигрывает, но независимо от этого он всегда желанный кли­ент для казино.

Казино обычно обхаживают своих наиболее уважаемых клиентов. В некото­рых казино даже подсчитывают, какой доход приносят им богатые игроки. Отдельной строкой выделяются деньги на рекламу, что позволяет владельцам быть уверенными, что эти клиенты к ним вернутся.

А как вы «ублажаете» своих «шишек», составляющих примерно 10% от об­щего числа покупателей?

Какие особые услуги вы предусматриваете для того, чтобы самые лучшие клиенты от вас не уходили?

И, что самое важное, знаете ли вы имена, адреса и телефоны тех десяти процентов покупателей, которые обеспечивают большую часть вашего дохода?

Дон Шульц утверждает, что для выживания в бизнесе вам нужно уметь вы­делять и «ублажать» своих лучших клиентов. В настоящее время Шульц явля­ется профессором общих проблем маркетинга в Северо-Западном университе­те. Кроме своей преподавательской деятельности, Шульц возглавляет также рекламно-маркетинговую и консалтинговую фирму.

По его мнению, многим супермаркетам следует поучиться у казино умению «ублажать» своих покупателей.

·         В супермаркетах каждому оказывается одинаковый комплекс услуг, - говорит он. - Там не различают «хороших» и «плохих» покупателей, а в ка­зино же прекрасно знают разницу между ними. Своим лучшим клиентам они предоставляют бесплатные гостиничные номера и напитки.

Фактически Шульц утверждает, что супермаркеты не могли бы уделять большего внимания своим лучшим покупателям, даже если бы они очень этого хотели.

·         Сейчас, - продолжает Шульц, - в большинстве супермаркетов даже не знают, кто именно является их лучшими покупателями, сколько дохода они им приносят и уже принесли. В результате они не знают, стоит ли вклады­вать в них деньги или нет, и даже не замечают, когда эти богатые клиенты уходят от них к конкуренту!

Время действия: Недалекое будущее.

Наш друг Стэн Голомб решает вместо казино отправиться за покупками в супермаркет. К дому Стэна подруливает лимузин и доставляет его туда, где специально прикрепленный к нему ассистент возит его по магазину на электрокаре. После того как покупки Стэна подсчитаны, упакованы и уложе­ны в багажник лимузина, ею отводят в кафетерий перекусить за счет предп­риятия. Стоимость покупки автоматически заносится на его дебиторскую карточку, а когда Стэн возвращается домой, там его ждет рождественский подарок от этого супермаркета.

·         Пожалуй, теперь вместо казино я буду ездить в этот супермаркет, - говорит Стэн.

Беседа с Доном Шульцем

Дон Шульц - профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать «покупа­тельскую историю» своих клиентов.

Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих поку­пателей?

Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и выделить людей, делающих покупки на крупную сумму - то есть тех, кто представляет для магазина особый интерес.

Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть «прибыльность» каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходи­ма некоторая система, позволившая бы их идентифицировать.

Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, ко­торая могла бы подсказать вам: «Этих людей стоит удерживать, а этих - нет». Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс станов­ления «уважаемого клиента». По мере становления данные об определенных клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться.

Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных то­варов на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной инфор­мации?

Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с поку­пательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей. Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслежива­ния посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую.

Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему покупателю, узнает, что он будет покупать?

Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему - приобрес­ти ее не является особой проблемой.

Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с данным покупателем по его коду?

Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с но­мером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной кар­точки и т.д.

Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их поку­пок). Каким должен быть следующий шаг?

Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно стимулировать их Покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и удовлетворяло бы потребности этих покупателей.

Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать, что этот покупатель например, покупает мясо?

Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот человек мясо или нет.

Вопрос: Так что нужно анализировать все данные о произведенных покуп­ках?

Ответ: Да.

Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал?

Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат.

Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитыва­ются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключа­ется в том, что анализируются только средние величины, в результате чего получаются такие глупости, как «средний покупатель в неделю закупает то­варов на сумму 13 долларов 27 центов». Это абсолютно бессмысленно, так как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 цен­тов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы бу­дете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют собой ваши покупатели, а что - ваша фирма, что именно является движущей силой вашего бизнеса. Сколько у вас «крупных покупателей», много ли «средних» или уйма «мелких»? Вы должны понять, на кого опирается ваш бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре.

Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо заманивать их в магазин.

Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять которых не хочется?

Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придет­ся отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98 центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и ворчащий: «И зачем только я сюда пришел?!» Подобных проблем в таких уни­версамах достаточно.

Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависи­мости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей. Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не вла­дельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда. Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осу­ществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.

Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в лицо и работал именно для них.

Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непос­редственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, напри­мер, в газетах?

Ответ: Газетная реклама - это реклама массовая, обезличенная, а я стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способ­ный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эс­такаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их «ценности» для данного предприятия.

Вопрос: Хороший пример «обхаживаниям своих клиентов у нас перед гла­зами - это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько способен истратить каждый их посетитель.

Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем этом делают деньги.

Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.

Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермар­кетов?

Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу нача­ли брать пример другие. Это своего рода «стадный инстинкт». Стоит одному начать, его станут копировать другие.

Чикагская фирма «Dominick» выделила шесть типов своих заказчиков (ма­газинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцирова­но, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими поку­пателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализиро­ванного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия су­пермаркетов.

Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делаю­щих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости купленного товара?

Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради че­го внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потре­бители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удо­вольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.

Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или иных товаров?

Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли.

Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой - пока фирма не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.

Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкуриро­вать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не зависящей от фирмы-изготовителя?

Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обха­живание своих лучших покупателей. Так ли это?

Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетите­лям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между «хорошими» и «плохими» покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супер­маркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибы­ли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли вкладывать в них свои средства.

Пример из жизни: казино «Кларидж Отель»

·         Было время, - рассказывает Роберт Реннейсен, президент «Claridge Casino Hotel», - когда владелец казино хранил фамилии своих лучших кли­ентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной запис­ной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фа­милиями.

Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с собой...

Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлан­тик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвра­щаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum.

Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени про­водят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и вы­играли.

Именно в «Claridge Casino Hotel-« Атдантик-Сити работает одна из наи­более успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга. Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться «самым маленьким казино города», и выдвинули в лозунг «Чем меньше, тем уютнее!»

Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его офисе в «Кларидже», расспрашивая, как они «вычисляют» своих клиентов. По словам Реннейсена, «мы применяем матричный метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточ­но знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет».

Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслу­жить подобное «особое отношение»?

Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходи­ли, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги «за счет заведения», которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиен­там, что они от нас получат, но вместе с тем они «чувствуют», сколько времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это «особое отношение». Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных зо­лотых карточек «CompCard». При игре клиенты показывают свою карточку или вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостини­це, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действи­тельны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит от отношения ее стоимости к «ценности» клиента.

Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как часто приходят.

Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Су­ществуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится до­роже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде. Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает вни­мание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.

Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и дохода­ми?

Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей ма­шины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в казино.

Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собира­ется с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хоро­шо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает свои силы.

Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурен­там переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку, вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановит­ся, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.

Вопрос: Как вы находите своих клиентов?

Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее, чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противо­поставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы - меньше, поэто­му единственный способ достичь успеха - НЕ конкурировать с другими кази­но. Мы - другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические, психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собствен­ной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы «просеи­ваем» эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и ге­ографическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать. Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.

Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система мар­кетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими предпринимателями не из сферы казино?

Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим чис­лом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подароч­ные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.

Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш «Кларидж»?

Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостини­цах типа «Тадж Махал» или «Цезарь», где играют по-крупному, или иметь прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное - высчитать то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для запол­нения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как вы относитесь к клиентам - более важны, чем все призывы и приглашения клиентов по почте.

Вопрос: Когда открылся «Тадж Махал», многие эксперты предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно «Кларидж» из-за того, что вы малы и, следовательно) слабы...

Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиента­ми, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмыс­ленно было расстраиваться из-за открытия «Тадж Махала». Если бы людям хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше де­сятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В год, когда открылся «Тадж Махал», мы стали одним из двух казино, которые увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации напе­ребой твердили, что «»Тадж Махал» - это самое большое казино», но в тех же статьях они писали и о том, что «Кларидж» - самое маленькое. Если 10 квадратных сантиметров газетной площади было посвящено «Тадж Махалу», то там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы мил­лионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...

Вопрос: Одно дело - выдвинуть лозунг «Меньше - значит уютнее!», и совсем другое - заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?

Ответ: По результатам наших исследований «Кларидж» нравился клиентам именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зо­вут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качест­венных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента. Во-первых: Честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам - это единственный способ сохранить за ними их рабочее место. Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки персонала - несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали оп­ределенных капиталовложений, В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей, если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!

·         Свои донные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий бо­лее эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, - говорит Реннейсен. - Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно.

С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это только маркетингом на основе баз данных - типа того, что применяет Ро­берт Реннейсен в своем «Claridge Casino Hotel», что в г. Атлантик-Сити, где «меньше - значит уютнее!»

Пример из жизни: художественные мастерские «Гринвич»

Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш бизнес - это производство приятных глазу вещей.

Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских «Гринвич»

Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделу­шек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 дол­ларов за штуку.

Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением удачного заказа. Затем шеф говорит: «Я знаю, что вы получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы - так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи».

Что это творит ваш шеф?

Если ваш шеф - Дейв Ашер, а ваш товар - не безделушки, а произведения искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение.

Дейв Ашер - руководитель художественных мастерских «Гринвич», ведуще­го изготовителя копий произведений искусства. «Гринвич» берет ориги­нальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписыва­ется автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалис­тических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре вестерна, анималистики, авиации и т.п.

·         Мы заполняем свою узкую нишу, - говорит Дейв Ашер. - Это американс­кое искусство, идущее из самой американской глубинки.

Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины «меньше» может оз­начать «лучше».

·         Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть сквозь не­го общую потребность в данной картине, то я изготовил бы ее тиражом в 80% от нужного количества. Это означает, что имеются еще 20% возможных ее покупателей, которые страстно желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже.

В случае копирования новой картины популярного художника Бэва Дулитт­ла «Гринвич» собирается изготовить всего 57 500 копий, хотя по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере еще на 10-15 тысяч экземпляров. Поскольку спрос на копии картины известного художника может превышать предложение, «Гринвич» идет на риск обмануть ожидания владельцев худо­жественных салонов, которые хотели бы удовлетворить этот спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские «Гринвич» должны идти на отказ некоторым ди­лерам именно для обеспечения последующего спроса на свою продукцию.

Частично из-за этого «отложенного спроса» цены на гринвичские копии картин известных художников на вторичном рынке (том рынке, который обра­зоваться после выпуска первого тиража) с годами постоянно растет. Но «Гринвич» не утверждает, что его копии могут расти в цене. Ашер объясня­ет, что реклама «высокохудожественных копий» похожа на хождение по лез­вию бритвы.

·         На рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если ваши поку­патели приобретают вашу продукцию из-за желания заработать, а картины при этом не растут быстро в цене, их постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь с вами дело. Нам же нужны покупатели, которым эта картина просто нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет полу­чать от нее эстетическое удовольствие. Этим людям захочется иметь больше картин этого художника и больше информации о нем.

В настоящее время художественные мастерские «Гринвич» продают копии картин в США и Канаде через сеть из 1100 независимых художественных са­лонов. Их бизнес стремительно развивается. «Гринвич» начинает завоевы­вать и европейский рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии.

Этот бизнес не всегда был таким успешным. Когда Дэйв Ашер только на­чинал, в его мастерских была всего одна машина, работал он всего с двумя художниками, а общий объем их продаж в то время составлял лишь 2,7 мил­лиона долларов. Сегодня же объем продаж этой фирмы достигает 12 миллио­нов долларов только на одной копии картины.

Своего успеха мастерские «Гринвич» достигли несколько старомодным об­разом, работая в каждый отдельный момент времени только с одним худо­жественным салоном. По словам Дэйва Ашера, «один из владельцев салона в Канзас-Сити несколько раз пострадал от наводнения - в его салоне уровень воды достигал 2,5 метра. Мы помогли ему заменить экспонаты».

Контакты с владельцами художественных салонов фирма «Гринвич» поддер­живает через своих коммерческих агентов, а также с помощью семинаров ди­леров, командировок своих сотрудников, посещающих те или иные салоны, входящие в их сеть.

·         Только что мы провели семинар, с которого люди уезжали, ощущая себя членами одной большой семьи, - говорит Дэйв Ашер.

Кроме поддержания хороших отношений с художниками, в «Гритаиче» убеж­дены, что нужно помогать благими делами, выделяя значительные средства на помощь американским индейцам, Смитсоновскому музею, Национальной фе­дерации по сохранению диких животных и многим другим. Через свою дилерс­кую сеть «Гринвич» помогает и местным благотворительным организациям - к настоящему времени на эти цели израсходовано уже более трех миллионов долларов.

Наряду с расширением своей деятельности в чисто географическом аспек­те, «Гринвич», хотя и начинал свою работу в качестве художественных мас­терских, сейчас выпускает и книги, репродукции, мебель, видеофильмы, фарфор. Ашер объясняет необходимость подобного расширения производства следующим образом:

·         Если посмотреть на стены в доме или какой-нибудь конторе, то там вы заметите огромные пустые пространства, которые можно было бы завесить картинами. Кроме того, там много места и для книг, статуэток и мебели.

По его словам, свою мелкую пластику, мебель и часть книг они будут также выпускать ограниченным тиражом.

Ашер говорит, что «Гринвич» должен расширить свои производственные возможности, чтобы расти как фирма. Он цитирует Тэда Левитта из Гар­вардского университета: «Железные дороги в 50-60-х гг. столкнулись с большими проблемами. Они только смотрели, как с ними конкурируют автомо­бильные перевозки и ничего не предпринимали, так как считали, что должны заниматься только железными дорогами. То же можно сказать о воздушном транспорте. Им следовало понять, что смысл их бизнеса заключается не в железных дорогах, а в транспорте как таковом». Аналогичным образом я взглянул на то, в чем заключается суть нашего бизнеса - это бизнес на изготовлении копий художественных произведений ограниченным числом эк­земпляров. Сегодня же я вижу бизнес, связан

 

30