yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->Значение подобной «принадлежности» учитывал еще  известный  экономист

Как завоевать клиента

Значение подобной «принадлежности» учитывал еще  известный  экономист

А. Маслоу в своей Иерархии Человеческих Ценностей.

В основе всего лежит Выживание, Каждому человеку хочется выжить, и поэтому ему нужны пища, вода и кров.

Затем идет потребность в Безопасности. Вы хотите знать, что ваша суп­руга в машине пристегнута ремнями безопасности, вам нужны замки на двери и системы сигнализации.

После этого наступает потребность ощущать свою Принадлежность к че­му-то. Американцы любят принадлежать к какому-то клубу, участвовать в кампаниях по продаже различных вещей или оказании услуг. В моем бумажни­ке хранится 3 7 различных удостоверений (а еще дюжина - дома, так как они не помещаются в бумажник или нужны довольно редко, но, если понадо­бится...).

Назначение этих удостоверений одно: они дают право на получение че­го-то «сверх».

Предпринятое в 1980 г. авиакомпанией «American Airlines» начинание было тут же подхвачено их конкурентами, а через два года - сетью гости­ниц «Мариотт». В следующие четыре года оно широко распространилось среди других ведущих гостиничных сетей. Целью его было побудить своих Привер­женцев оставаться на верхней ступеньке нашей шкалы и способствовать продвижению туда их знакомых и друзей. Требовалось, чтобы они приобрета­ли товаров все больше и пользовались услугами данных фирм все чаще. Это то, что стало называться «Frequency Marketing» - маркетинг, направленный на увеличение частоты совершения актов купли-продажи.

Ричард Барлоу, президент компании «Frequency Marketing», дает ему следующее определение: «»Frequency Marketing» - это стратегия, направ­ленная на выявление, поддержку и увеличение отдачи от ваших наилучших клиентов путем разнообразных методов их поощрения».

И как же вы можете ее осуществлять?

Начните с создания клуба с определенными привилегиями, действующими только для его членов. Это поможет вам создать базу данных (фамилии кли­ентов, их адреса, номера телефонов, различные, присущие данным клиентам особенности), что, в свою очередь, позволит общаться с ними регулярно.

В настоящее время стратегия «Frequency Marketing» используется прак­тически во всех отраслях промышленности и в любой разновидности сферы услуг.

Состоит она из трех основных элементов:

1.  Привилегии. Если вы принадлежите к избранному кругу, то это дает вам право на привилегии, недоступные для других.

2.  База данных. Она дает вам возможность хранить и использовать полу­ченную от клиентов информацию.

3.  Способ коммуникации. Это то, как вы общаетесь (как говорите и, что не менее важно, как слушаете) со своими клиентами.

В любом виде бизнеса можно создать один из клубов - Открытый и Закры­тый.

В Закрытом Клубе за свою принадлежность к нему вы платите членские взносы. В универмаге «Уол-Март» может покупать каждый, но чтобы вступить в их Клуб, надо платить ежегодные взносы. Открытый Клуб означает, что а) в него может вступить каждый и 6) некоторых вступить в него приглашают.

Теперь мы узнаем, как различные фирмы внедряют в свою деятельность подобные Программы завоевания и сохранения клиентов в целях расширения своего бизнеса.

Хилтон и Шератон

ПРОГРАММА ГРУППЫ «ХИЛТОН»

Мы уже рассказывали, что в 1983 г. гостиничная сеть «Мариотт» начала осуществлять свою программу «Почетный Гость». В 1985 г. ее примеру пос­ледовали гостиницы «Хайятт», внедрив свой «золотой паспорт». К 1987 г. в корпорации «Хилтон» поняли, что им надо что-то делать для сохранения своей доли на рынке гостиничных услуг и пора подумать о борьбе за своего клиента.

Причины этого лежат на поверхности: за последние десять лет количест­во гостиничных мест в США увеличилось на 23%, а увеличение оборота сос­тавило только 10%. Как же заставить своих лучших клиентов - деловых лю­дей - выбрать среди других отелей именно «Хилтон»?

В «Хилтоне» начали с распространения среди своих клиентов вопросни­ков. Деловые люди со всего мира дают «Хилтону» только 15% ночлегов, но это составляет 60% их дохода. Эти клиенты были приглашены принять учас­тие в программе «Почетный Гость Хилтона» в виде своеобразного «тотализа­тора».

По словам Перримана Мейнарда, заместителя начальника отдела маркетин­га, «в этой программе приняли участие около 350 000 клиентов».

Изъявившие желание участвовать в таком «соревновании» гости получали очки за каждый ночлег с прицелом на будущие льготы - бесплатное предос­тавление гостиничных номеров, аренду автомашин и т.п.

За один год количество участников этой программы подскочило до одного миллиона.

Результат: члены клуба «Почетные Гости Хилтона» стали ночевать в гос­тиницах этой сети почти вдвое чаще - в 1987 г. их доля составляла 2,5%, а в 1988 г. - уже 4,5%.

Девизом этой программы стал лозунг: «Не теряйте дополнительные воз­можности!», что означало: «Посмотрите, что вы теряете, если остановитесь в другом отеле!» (вспомните: страх что-либо потерять гораздо сильнее, чем действие обещаний).

Кроме того, чтобы вызвать ажиотаж (и тем самым увеличить оборот), в «Хилтоне» при участии «Америкэн Экспресс» предложили членам этого Клуба программу начисления «удвоенных очков» - стоит только при оплате счета использовать пластиковую карточку «Америкэн Экспресс», и ваши очки удво­ятся.

Результат: количество бронируемых номеров возросло вдвое. Руководители компании поняли, что некоторые члены клуба  ни  разу  не

пользовались своими новыми карточками. Тогда они разослали им по почте специальные уведомления о дополнительных льготах, которые они получат, если в следующий раз остановятся именно в «Хилтоне».

Результат: отреагировали на этот призыв около 13% клиентов.

В настоящее время в программе «Почетный Гость Хилтона» участвуют бо­лее трех миллионов человек.

Количество ночлегов, обеспеченных членами этого клуба, подскочило с 700 000 до 3 500 000, то есть достигло показателя в 16% от всех имеющих­ся в наличии гостиничных мест (по сравнению с 2,5% в начале осуществле­ния этой программы действий).

Отношение прибыли к затратам в начале осуществления программы состав­ляло 10 к 1, а сейчас оно равно 3 1 к 1-то есть на каждый затраченный доллар они получают 31, причем 423 миллиона долларов группа «Хилтон» за­работала именно благодаря внедрению своей программы завоевания и удержа­ния клиентов «Почетный Гость Хилтона».

ПРОГРАММА ГРУППЫ «ШЕРАТОН» (SHERATON CLUB INTERNATIONAL)

Группа «Шератон» присоединилась к подобным программам позднее других. Постоянных клиентов у них было около 800 000, и их число не росло. Поэ­тому они решили выяснить, чего НА САМОМ ДЕЛЕ желают их клиенты и соот­ветствующим образом перестроить свою работу. В результате обследования было обнаружено, что большинство гостиниц предлагают своим клиентам обычные льготы, включающие в себя скидки на выходные дни, более поздний расчетный час и т.п., что для их клиентов было лишь на втором месте, а на первом - желание совместить гостиничные услуги с работой авиалиний.

Поэтому группа «Шератон» быстро подписала соответствующие соглашения с различными авиакомпаниями - Юнайтед, Таи, Эр Канада, Континентал и Дельта, поставив перед собой три основные цели:

1.  К 1995 г. увеличить число постоянных клиентов до трех миллионов.

2.  Разработать наиболее конкурентоспособную программу деятельности во всей гостиничной индустрии.

3.  Достичь финансового процветания.

Для этого они разработали трехступенчатую систему членства:

1.  Основной уровень. Бесплатное вступление в клуб. Для того чтобы считаться членом клуба, необходимо зарегистрироваться в отеле группы «Шератон» не менее двух раз в год. За каждый истраченный в гостинице доллар клиент зарабатывает право на две мили полета на самолете (так, если номер стоит 100 долларов, то член клуба получает право пролететь на самолете 200 миль). Членам клуба периодически рассылаются информационные справочники.

2.  Золотой уровень. Если вы четырежды бронировали номера в гостиницах «Шератон», это автоматически переводит вас на Золотой уровень, что поз­воляет вам рассчитывать уже на три мили полета в расчете на один потра­ченный доллар.

3.  Уровень платного членства. Взнос в $25 автоматически дает вам в дополнение к льготам Золотого уровня следующие привилегии: гарантирован­ный расчетный час в 16:00 вместо полудня, бесплатную доставку утренних газет и моментальное обслуживание (регистрация и выписка из гостиницы в течение не более 30 секунд). Гарантированное бронирование номеров (заказ за двое суток до прибытия, причем номер предоставляется именно по гой цене, по которой вы его бронировали). Специальный подарочный буклет с различного рода призами, включая два ночлега и два ужина при оплате за один, скидки за проживание и т.п.

·         Помните, что одной из наших целей, - говорит Эд Италь, начальник отдела маркетинга и рекламы «ITT Sheraton», - было создать программу, превосходящую по своей эффективности все остальные подобные программы в гостиничном бизнесе.

Благодаря введению этого третьего уровня клиентов, стремящихся за не­большую дополнительную плату получать дополнительные преимущества, стало не меньше тех, кто становился «простым» клиентом «Шератона».

Скоро было обнаружено, что лучшей рекламой является молва.

·         Почти три четверти наших новых клиентов - это друзья и знакомые тех, кто останавливался в наших гостиницах раньше, - говорит Шталь.

Теперь, имея в своем распоряжении новую базу данных, можно было прис­тупить к организации особых мероприятий. Когда из гавайского подразделе­ния позвонили Шталю и сообщили, что количество прибывающих на Гавайи са­молетов сократилось на 10% (что соответственно уменьшает оборот гости­ниц), тот разослал членам их клуба по всему миру 600 000 посланий, где предложил 35%-ную скидку на проживание, питание, перелет между островами и на аренду машин.

Результат: 4 миллиона долларов дохода только по проживанию.

Можно ли было этого добиться другим способом?

Конечно.

Добились бы этого они иным способом?

Нет.

В этом году гавайские представители говорят: «Давайте попробуем то же самое еще раз».

Но теперь в их распоряжении имеются статистические данные. Согласно им 75% оборота дали две страны и семь американских штатов. Поэтому рас­сыл был ограничен всего лишь 250 000 адресами - тех, кто отозвался на предыдущее предложение.

Результат: Тот же доход, но с меньшими затратами.

КЛУБ ДОКТОРА ЭТКЕРА (КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВЫПЕЧКИ)

Когда немецкая фирма по производству хлебобулочных изделий «Dr. Oetker» проанализировала данные исследований по своим клиентам, то обна­ружила кое-что новенькое.

Их клиенты стали старше, средний возраст был выше пятидесяти. А по­тенциальные новые клиенты - молодые женщины - «не умели печь».

Было принято решение основать «Клуб любителей выпечки доктора Эткера» с целью привлечь в него женщин в возрасте от восемнадцати до тридцати восьми лет, имеющих детей, чье знакомство с выпечкой ограничивалось лишь в покупке ее в местной булочной.

Райнер Блау, руководитель гамбургского подразделения фирмы, выдвинул лозунг: «Уметь печь - значит получать удовольствие!» За 25 долларов мож­но было стать членом их клуба, что давало право:

·         Регулярно получать рецепты выпечных изделий (как показали опросы, это общее желание номер один).

·         Получать шесть раз в год специальный журнал.

·         Получать образцы товара, а также принадлежности для украшения сто­ла.

·         Иметь скидки на путешествия в туристских фирмах «Movenpick» и «Holiday Inn».

·         Пользоваться «горячей линией» при возникновении любых кулинарных проблем. В среднем здесь в месяц отвечают на 650 вопросов типа «А как вы печете..?»

Могут ли вступить в этот клуб люди постарше? Конечно. «Но это не яв­ляется нашей главной целью».

Большой популярностью пользуются разнообразные конкурсы кулинарного искусства, которые устраиваются для бабушек с внучатами.

Одна из самых интересных программ - конкурс «Печем вместе с Барби», хорошо известной всем куклой. Дети с удовольствием пишут письма и просят прислать «любимый рецепт пирога для моей Барби» - таких писем уже более

4000. В этой фирме знают, что их завтрашний рынок - это сегодняшние де­ти.

В настоящее время в клуб вступило уже более 100 000 человек.

·         Ключом к успеху является внимание к членам нашего клуба, - говорит Блау.

И там, где новых клиентов почти не было, вдруг они появились! Причем благодаря... этому Клубу.

ПРОГРАММА ФИРМЫ «SEARS»*

Эта идея возникла на одном из совещаний менеджеров «Sears» в 1991 г.

·         А почему мы не поощряем своих лучших клиентов?

Доводы были такими: заменить одного хорошего клиента на пять других обходится в 100 долларов, а удержать этого хорошего Клиента стоит всего три с половиной доллара. Так что эти цифры с точки зрения маркетолога очень заманчивы. Руководство эту идею подхватило, тем более, что в их распоряжении имелась база данных по клиентам, правда, без программы для ее эффективного использования. Они поставили перед собой простую задачу: удержать своих лучших клиентов, что отразилось и в названии программы: «Лучший Клиент фирмы «Sears»».

Осуществление ее началось в 1992 г. с рассылки всем клиентам, включая их супруг и супругов, видеокассет с объяснениями, как будет работать данная программа. Эл Мэлони, старший менеджер отдела по работе с клиен­тами, говорит, что исходным пунктом всей программы стал тезис: «Мы можем продать вам все что угодно». Это была возможность построить отношения с Клиентом на индивидуальной основе.

В фирме понимали, что это задача не одного дня, может даже не шести месяцев. Но...

Мэлони утверждает, что любовь клиента можно завоевать тремя способа­ми:

1.  Удовлетворяя его желания.

2.  Предоставляя ему удобства.

3.  Уважая его.

В фирме «Sears» используют все эти способы.

Лучшие клиенты отбираются на основе их последних затрат. Каждой осенью итоги подводятся заново, и клиенты получают письмо от менеджера ближайшего магазина или станции техобслуживания, что они стали членами клуба - с приложением специального штампа, который должен ставиться на каждый их новый заказ.

Вариантов таких писем более 800, так что каждый менеджер может при­дать этому типовому посланию местный оттенок, упомянув нечто, случившее­ся именно в его регионе.

·         Это как раз то, чего нам не хватало в наших предыдущих  программах,

·         говорит Мэлони. - У нас совсем не было местной специфики.

Сразу же (что стало неожиданностью) клиенты начали присылать письма с благодарностью за такую программу, причем 95% всех откликов были положи­тельными. Те же 5%, которые не проявили особого восторга, дали менедже­рам возможность встретиться с ними лично и удовлетворить их пожелания.

Опросы являются частью любого контакта с потребителем - «Что нам сле­дует улучшить? «

Если вы принадлежите к числу Лучших Клиентов, все внимание будет об­ращено именно на вас. Если в середине лета у вас откажет кондиционер в машине, то вас обслужат в первую очередь.

В фирме «Sears» знают, что все необходимое клиенты покупают на своей первой остановке, поэтому согласно их программе нужно стремиться к тому, чтобы Лучшие Клиенты обращались ПРЕЖДЕ ВСЕГО к услугам именно их станций и магазинов.

Сначала они писали своим Клиентам шесть раз в год. Потом восемь Те­перь - каждый месяц. Клиентам нравится, когда они узнают о распродажах раньше других. Им нравится оказаться там первыми.

«Чем чаще вы будете писать им «по делу», тем эффективнее окажется ва­ша программа».

Еще один результат: чем больше Клиент тратит, тем больше ему хочется тратить дальше. Клиенты начинают посещать отделы, в которых никогда раньше не появлялись.

На Рождество один менеджер разослал своим Лучшим Клиентам поздравле­ние со словами «Спасибо, что вы делали у нас покупки» и приглашение по­сетить в выходные их фирму и получить специальный подарок - плитку шоко­лада с надписью «Лучшему Клиенту». Никакого особого отклика он не ждал. Тем не менее за подарком явились 40%! «Мы собирали шоколадки чуть ли не по всей Америке», - говорил потом этот менеджер.

Клиенты, посещающие магазин «по особому приглашению», тратят намного больше, чем рядовой посетитель магазина.

По словам Мэлони, «главная тактика для достижения успеха - это выра­жать Клиентам всяческое уважение и признание. Клиент - это все!»

·         Каждый день у нас бывает два миллиона возможностей завалить все де­ло, - говорит он. - Данная программа помогает нам быть уверенными, что этого не произойдет.

Истории из жизни: Проблемы и их решения при осуществлении Программ завоевания и удержания Клиентов

Клуб «Case Buitoni»

Проблема: Что делать с низким покупательским спросом на конкретный сорт спагетти? Как сделать, чтобы его покупали?

Решение: Создать клуб типа «Casa Buitoni».

В Великобритании рынок спагетти составляет более 110 миллионов фунтов стерлингов в год, причем большая часть продаж осуществляется частным ли­цам (58%). Спагетти едят почти что в 25 миллионах британских семей, но сорт Buitoni покупают только 3,6 миллиона.

Название его происходит от торгового дома «Casa Buitoni», что в Тос­кании, расположенной в центре Италии. Эта фирма, основанная в 1827 г., является одним из старейших производителей спагетти. В 1988 г. она была приобретена концерном «Nestle».

Итальянские названия ставят покупателей в затруднение. То же происхо­дит и с итальянскими кулинарными рецептами. Что это означает? Это озна­чает возможность обучать потребителей.

Клуб «Casa Buitoni» был создан для налаживания тесных отношений с лю­бителями итальянской кухни и предоставления им бесплатных, понятных ку­линарных рецептов в форме газетных объявлений.

Стоимость телефонного звонка оплачивал сам клиент («Это означало, что они заинтересованы», - говорит Дункан Мак-Каллам с фирмы «Buitoni»).

Таких звонков раздалось более 200 000. Всем звонившим были разосланы буклеты с предложением вступить в клуб «Casa Buitoni» и рассказать о нем своим знакомым (треть клиентов привлекли в клуб своих друзей).

Результат: 20% звонивших стали членами этого клуба.

В октябре 1993 г. они получили первый цветной восьмистраничный ката­лог, к которому был приложен вопросник. Ответила на него пятая часть членов клуба.

Получили они и номер телефона, куда можно было позвонить, если воз­никнут вопросы по любому продукту фирмы «Buitoni». Теперь для них звонок был бесплатным, поскольку они стали членами клуба.

Планы на будущее: продавать продукцию «Casa Buitoni» непосредственно членам клуба.

·         Завоевание доверия клиентов требует десяти лет и более, - говорит Мак-Каллам. - Это своего рода эволюционный процесс.

Пример одного из самых приятных откликов: позвонила одна британская супружеская пара. Они собирались крестить свою двухмесячную дочку и дать ей второе имя. Им хотелось, чтобы оно звучало «по-итальянски».

·         Нельзя ли нам дать ей имя Буйтони? - спросили они.

·         Вот это и есть НАСТОЯЩАЯ работа торговой марки, - говорит Мак-Кал­лам.

Карточка подписчика «Scripps Howard News»

Проблема: Как увеличить число подписчиков на газету «Rocky Mountain News».

Решение: Сделайте новых подписчиков обладателями особой карточки.

За пять лет - с 1986 по 1991 гг. - в США прекратили свое существова­ние 75 ежедневных газет. За это время общий тираж газет сократился на Два миллиона экземпляров.

В 1943 г. средняя семья покупала 1,3 газеты.

Сегодня эта цифра составляет всего 0,5 (то есть одна газета - на две семьи).

Сокращается также объем газетной рекламы.

Так как же увеличить число подписчиков, что в свою очередь привлечет к вам рекламодателей?

В 1991 г. издательский дом «Scripps Howard» на привлечение 850 000 подписчиков затратил 5 миллионов долларов.

Для этого можно было бы найти и лучший способ...

В Денвере они применили Карточку подписчика, прилагавшуюся к местной газете «Rocky Mountain News».

Издательство связалось с двадцатью предприятиями, господствовавшими на местном рынке, - кафе «быстрого питания», химчистками, пунктами про­ката видеокассет, аптеками - т.е. местами, где люди бывают чаще всего, и договорились, что если человек предъявит там свою Карточку подписчика (которую он может получить, подписавшись на 3, 6 или 12 месяцев), то он получит определенные скидки на услуги. Таким образом участвовавшие в этой программе предприятия получили дополнительных клиентов и, помимо того, возможность поместить в газете раз в неделю четверть полосы рекла­мы... бесплатно!

Выгодно для газеты, выгодно для предприятия, выгодно для нового под­писчика!

Была поставлена цель: к декабрю получить 80000 новых подписчиков, В октябре их было уже 90 000, Норма прибыли составила 75%, причем она еже­месячно увеличивалась. Кроме того, с введением этой Карточки затраты на приобретение каждого нового подписчика упали с 5 до 2-х долларов.

Клуб Привилегированных читателей (издательство «Waldenbooks»).

Проблема: Все книжные магазины на одно лицо. Как выделиться из общей массы?

Решение: Внедрите программу «Привилегированный читатель».

В издательстве и фирменных магазинах «Waldenbooks», чтобы увеличить оборот и удержать покупателей, внедрили программу «Привилегированный чи­татель». Состояла она из двух частей:

1.  При оплате десяти долларов ежегодного взноса вы получаете 10%-ную скидку на каждую покупку.

2.  Выдача лучшим покупателям вознаграждений. При покупке на 100 дол­ларов вам выдается подарочный сертификат на 5 долларов. Трем с половиной миллионам наиболее активных покупателей здесь ежегодно рассылается три миллиона подарочных сертификатов.

В результате было обнаружено, что участники этой программы тратят на приобретение книг на 40% больше, чем остальные.

В некоторых магазинах участники программы дают более 40% оборота.

В фирме ведется база данных, где отражены виды и жанры покупаемых разными читателями книг, так что они получают информацию и новинки в со­ответствии со своими вкусами - кто научную фантастику, кто «ужасы», кто

·         детскую литературу.

В декабре некоторые читатели получают благодарственные письма, подпи­санные руководителем издательского дома, с приложением подарочного сер­тификата на 10 долларов. Используются эти сертификаты более чем на 90%.

Таких программ, направленных на завоевание и сохранение Клиентов, на перевод их в категорию Приверженцев, насчитывается несколько тысяч, даже десятков тысяч. Пока вы читаете эти строки, их число постоянно растет.

Проанализировав более ста подобных программ (в розничной торговле, авиаперевозках, гостиничном деле, рассчитанных на владельцев собак и ко­шек, пенсионеров - этот список можно продолжать до бесконечности), мы обнаружили, что в каждой из них имеются вполне определенные «надо», то есть необходимые элементы. Вот некоторые из них:

1.  Удостоверение о принадлежности к тому или иному клубу или програм­ме (помните понятие «принадлежность» проф. Маслоу?). Оно заставляет че­ловека чувствовать себя «особенным».

2.  Информационный листок (с его помощью осуществляется связь между организацией и ее членом).

3.  Багажные наклейки (используются почти каждой гостиницей и авиаком­панией).

4.  Номера телефонов, куда можно позвонить бесплатно (в случае, если у вас появятся вопросы, требующие ответа).

5.  Особые предложения (не только от имени самого клуба, но и от не­конкурирующих с вами фирм).

6.  Аккредитационные карточки (их обычно прикалывают или пристегивают на грудь. Применяются в клубах, на заседаниях различных комитетов).

7.  Предварительные уведомления (благодаря которым вы узнаете обо всем раньше других).

8.  Специальные привилегии (обеды в ресторанах «только для членов клу­ба», участие в мероприятиях «только для...» - туристские поездки, гаран­тированные сниженные цены, страховка и т.д.).

9.  Терпение (успех не приходит мгновенно. Нужно работать с прицелом на будущее, и если вам это удастся, то вы окажетесь победителем).

Что можно сказать о перспективах на будущее?

Помните, что НЕ любая программа ведет к успеху.

Так, Премиальные карточки концерна «Дженерал Электрик» не получили широкого распространения, несмотря на рекламную кампанию в средствах массовой информации.

То же можно сказать и о программе «Дженерал Моторз», согласно кото­рой, откладывая в банк ежегодно в течение семи лет 500 долларов, вы че­рез семь лет приобретали Новую машину их фирмы. Когда с ними начал кон­курировать «форд» в сотрудничестве с Ситибанком, то за пять месяцев им удалось увеличить количество участвующих в подобной программе людей с 500 000 до миллиона, но большая часть этого прироста была достигнута за счет тех, кто уже являлся клиентом Ситибанка.

Дик Ходжсон, один из ведущих специалистов по проблемам ориентирован­ного на клиента маркетинга и дока в области продаж по каталогам, отметил пять основных преимуществ подобных Клубов Покупателей, а именно:

1.  Отношения продавец-покупатель переводятся в более тесную плоскость отношений между организацией и ее членом.

2.  Достигается «Самоидентификация» лучших клиентов.

3.  Появляется возможность проводить рекламные кампании, презентации и другие мероприятия более целенаправленно.

4.  Появляется возможность продвинуть на рынок те изделия и услуги, которые в противном случае были бы убыточными.

5.  Создается свой собственный источник получения данных о состоянии рынка.

Одна из любимых историй Ходжсона посвящена фирме Петера Гана из не­мецкого Штутгарта. Им нужно было построить большой склад, но денег на это не было. Тогда они создали клуб своих клиентов, куда вступило более 6000 человек, и продали его членам свои акции. Члены этого клуба получа­ли 10%-ную скидку на все купленные ими изделия данной фирмы. На выручен­ные деньги (которых оказалось даже на треть больше, чем нужно) они и построили свой склад. На открытие нового склада Гаи объявил «День откры­тых дверей», на который прибыли 5800 Человек из 6000 членов клуба со всей Германии!

·         К сожалению, - говорит Ходжсон, - большинство таких клубов недолго­вечны.

Почему? По его мнению, причина в том, что все лавры достаются тем, кто все это придумал и начал, а те, кто претворяют идеи в жизнь - прос­тые сотрудники, - не получают за свой труд никакого вознаграждения, Поэ­тому нет личного удовлетворения, и они начинают искать себе другое дело.

По словам Ходжсона, когда он разрабатывал принципы организации подоб­ных клубов для различных фирм, то прежде всего советовал им «иметь дол­госрочную стратегию - не на несколько месяцев, а на годы - по учреждению клуба, его работе, совершенствованию и постоянному внедрению новых эле­ментов в его деятельность».

Он является также сторонником предварительного членского взноса типа шератонских 25 долларов, дающего право на дополнительные будущие приви­легии.

Многие специалисты уже начинают бояться, что скоро таких клубов будет слишком много. По их мнению, может возникнуть парадокс: ни у кого не бу­дет никаких преимуществ ни перед кем, так как у всех будут одни и те же привилегии!

Все не так уж страшно, утверждает большинство футурологов. По их мне­нию, наблюдаемые нами сейчас Клубы лучших клиентов - это только начало. Вам надо не только лучше знать своих клиентов, но и (а готовы ли вы к этому?) то, что они могли бы купить! Стив Коун, бывший президент фирмы «Эпсилон», дочернего предприятия «Америкэн Экспресс», говорит, что уже сейчас имеется информация, по которой можно судить, купит ли ваш клиент данное изделие, данную фирму или прекратит быть вашим клиентом. Все эти прогнозы строятся на анализе поступков клиента, которые можно измерить и предсказать по их «покупательской истории», хранящейся в вашей базе дан­ных. Коун следит также за развитием программы «Сверхклиент», которая вы­ходит за рамки известного нам «правила 80/20». По его мнению, появился новый «принцип 5%»: около пяти процентов ваших клиентов могут дать вам примерно половину оборота вашей фирмы.

Что вы можете сделать для ЭТОЙ группы ваших клиентов? Сам Коун при­надлежит к «Клубу в клубе» гостиничной сети «Хайятт», куда входят 1000 наиболее почитаемых и частых клиентов. Одна из их дополнительных приви­легий заключается в том, что им вообще не надо бронировать себе номер в гостинице - в любом отеле системы «Хайятт» их ВСЕГДА ждет свободный но­мер.

Наше любимое детище: Золотая карточка «Gordon»

На днях я собирался лететь в Австралию на серию семинаров и лекций.

Я с нетерпением ожидал этой поездки не только потому, что соскучился по австралийским друзьям, но еще из-за того, что билеты в салоне первого класса для меня и моей жены Рут... были бесплатны.

Получил я эти билеты в качестве вознаграждения от авиакомпании за то, что налетал на их самолетах довольно большое количество миль. Я стал од­ним из самых уважаемых пассажиров. Эта авиакомпания наградила меня за то, что я был их хорошим Клиентом.

А как я награждаю своих Покупателей за то, что они являются хорошими клиентами моей фирмы?

Если бы мне удалось придумать способ не только их вознаградить, но и заставить тратить побольше денег в моих магазинах, то оборот у меня уве­личился бы.

Если авиакомпании удается стимулировать своих лучших пассажиров, то почему бы и мне не позаимствовать их опыт для поощрения лучших покупате­лей фирмы «Gordon»?

Я начал собирать литературу о работе программ поощрения лучших пасса­жиров авиакомпаний. Сам я летал на самолетах пяти авиакомпаний, так что со сборам литературы особых проблем не было. Гостиничная сеть «Мариотт» только что начала внедрять свою программу поощрения лучших клиентов, и я попросил их прислать мне необходимую информацию. Именно этот успех, нуж­но сказать, и заставил почти все остальные сети гостиниц последовать их примеру. Сейчас мой бумажник набит карточками, свидетельствующими, что я член Межконтинентального Клуба Шести Континентов, клуба «Adam's Mark», Почетный гость Холтона, обладатель Платинового паспорта гостиничной сис­темы «Хайятт»...

Кроме того, я начал собирать материалы о работе большинства финансо­вых компаний, выпускающих кредитные карточки, и о том, что предлагают различные бензоколонки.

Я читал буквально каждую строчку всех этих брошюр, обзоров и букле­тов, вырезал фразы, повторяющиеся в большинстве из них. Зачем изобретать велосипед?

Вот одна из таких фраз - выпишите ее для использования в ваших буду­щих Программах по завоеванию клиентов: «Ваше сотрудничество с фирмой «Gordon» и вклад в увеличение нашего оборота дает вам право относить се­бя к узкому кругу лиц, требующих особого признания с нашей стороны».

Разве можно после такой фразы не прочесть все письмо?

Мы осуществили компьютерный поиск и получили сумму в 1000 долларов - это та минимальная стоимость покупок, которые вы должны совершить в те­чение года, чтобы получить Золотую карточку «Gordon». Таких клиентов у нас оказалось около 500. Теперь мы имели список из 500 клиентов, которые нам давали примерно 2 миллиона долларов годового оборота!

Да, конечно, я знаю, что $1000х500 дает лишь $500 000. Но обратите внимание, что речь шла о минимальной стоимости. Некоторые клиенты истра­тили у нас от 2-х до 4-х тысяч долларов, а одна из клиенток потратила на одежду аж 12 500 долларов! (Если бы она попросила, мы бы выдали ей де­сять таких Золотых карточек.)

Перед нами лежало прямое воплощение «правила 80/20». Действительно, 20% наших клиентов давали нам 80% оборота!

Мы напечатали шикарные пластиковые карточки, где на белом фоне золо­том были выведены имя и фамилия нашего клиента, и разослали им бандеро­ли, куда были вложены письмо, пропуск на бесплатный обед в ресторан «Alley Deli» (раз в месяц), подарочный сертификат в качестве благодар­ности за то, что они стали обладателем Золотой карточки, и очень важный вопросник, чтобы узнать побольше о каждом нашем Клиенте.

Обладатели Золотой карточки при желании могут рассчитывать на следую­щее:

1.  Что их будут узнавать и оказывать всяческое внимание.

2.  Что раз в месяц они могут бесплатно отобедать в ресторане «Alley Deli».

3.  Что они будут постоянно получать уведомления о готовящихся мероп­риятиях, причем заказной экспресспочтой.

4.  Что им и их супругам гарантированы подарки ко дню рождения.

5.  Что им и только им будут присылаться на дом особые деловые предло­жения. Например, мы начали рассылать обладателям Золотых карточек изве­щения о поступлении в продажу остро дефицитных или особых товаров. Зат­раты составили 500 долларов - по доллару за каждое такое письмо. Самый меньший оборот в месяц в результате откликов на такие предложения был 4000 долларов, а наивысший - 23 500!

6.  Что по их просьбе будет осуществляться подбор подарков и их дос­тавка или пересылка по почте адресату, Причем расходы по подарочной упа­ковке, доставке и пересылке берет на себя магазин.

7.  Что им будут начисляться специальные призовые чеки (суть их изла­гается ниже).

8.  Что при ответе на соответствующие пункты прилагаемого вопросника они могут надеяться на подарки ко дням рождения своих близких, уведомле­ние о поступлении в магазин изделий своих любимых модельеров и предпочи­таемых товаров.

В этих вопросниках мы просили их предлагать также то, что, по их мне­нию, нам следовало бы улучшить.

В результате очень быстро мы обнаружили, что 75% наших клиентов слу­шают одну и ту же радиостанцию. Так как в нашем регионе работали 12 ра­диостанций, мы все время мучительно выбирали, на какой из них размещать свою рекламу, и вот решение было найдено благодаря нашим Клиентам, А так как будущие наши клиенты наверняка будут слушать эту же радиостанцию, то именно в нее мы и вложили наши выделенные на радиорекламу средства.

Мы обнаружили, что вознаграждая своих Клиентов, они, в свою очередь, вознаграждают нас!

К каждому письму мы добавили постскриптум, гласивший: «Так как нам всегда нравится «хороший конец», то хочется и это письмо закончить прек­расно. Мы прилагаем именной подарочный сертификат на сумму 15 долларов, который вы можете использовать в любом из наших магазинов...»

Без всяких условий на сумму покупки, без всяких оговорок типа «Если вы купите, то получите эти 15 долларов - бесплатно».

Мы постоянно убеждались в том, что наши Лучшие Клиенты никогда не действовали нам в ущерб. Всегда, когда использовался этот купон на 15 долларов, общая сумма покупки была не меньше 50 долларов. Результат: прибыль по каждому такому выданному сертификату!

Именно наша Золотая карточка помогла резко увеличить оборот наших ма­газинов.

Призовые очки

По корешкам чеков мы проследили, что покупают наши обладатели Золотых карточек. На День Благодарения (что вполне естественно) они получают по­дарочный сертификат, причем, как правило, стоимость этого сертификата составляет лишь 5% стоимости их покупок на эти праздники. Но этого мы им не говорили, а сообщали следующее: «Каждый истраченный вами у нас доллар приравнивается к одному призовому очку. Если вы заработали от 250 до 500 очков, то получаете сертификат на 25 долларов, если количество очков бу­дет от 501 до 700, то ваш подарочный сертификат будет на сумму 50 долла­ров и так далее, до 100 долларов.

В первый год на эти подарочные сертификаты мы затратили 5000 долла­ров.

Принесли они нам оборот в $50 000.

Могли бы мы добиться хотя бы части этих 50 000 долларов иным образом?

Конечно.

А смогли бы «сделать» эти дополнительные 50 000 долларов оборота без нашей Программы поощрения своих клиентов? Наверняка и кате

 

35