yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Бізнес->Содержание->Что, если попробовать торговать мелкими, согревающими детей вещичками

Как завоевать клиента

Что, если попробовать торговать мелкими, согревающими детей вещичками

·         рукавицами, шарфиками, муфтами? Оказалось то, что надо - недорого, и мы могли предложить самый широкий ассортимент этих товаров в городе!

Мы сами разукрасили витрины:

«ЛУЧШИЙ АССОРТИМЕНТ ДЕТСКИХ ПЕРЧАТОК, МУФТ И ШАРФОВ В НАШЕМ ГОРОДЕ!»

Скоро люди начали заходить и интересоваться, что же это за наилучший ассортимент муфт и перчаток. Пока они были в магазине, нам удавалось предложить им и комбинезоны (они у нас были, возможно, в наиболее бедном ассортименте) - ведь продажа одного комбинезона равнялась по деньгам стоимости трех дюжин пар перчаток.

Нам удавалось-таки иногда продать или комбинезон, или костюмчик, или девчоночье платьице - все это потому, что у нас было то, что хотел конк­ретный покупатель, причем в самом широком ассортименте.

Итак, хотя у нас не было самого широкого ассортимента всех товаров, нам удалось достичь его кое в чем, что требовалось нашим покупателям.

Чего же мы достигли? Мы перевели своего Потенциального Покупателя в ранг Посетителя.

На Посетителя вам нужно оказать первое благоприятное впечатление, и это достигается спокойной, теплой, заботливой атмосферой. Если вам это удается, то тем самым вы завоевываете будущих покупателей. Если вы игно­рируете или, что еще хуже, раздражаете этих Посетителей, то вы теряете их навсегда. А иногда, что самое худшее, они расскажут свою историю неу­дачного посещения вашего магазина десятку и более своих друзей и прияте­лей.

Не так давно один супермаркет таким образом потерял нашу семью... - возможно, навсегда. А так как мы каждую неделю тратили в их бакалейном отделе около 10 О долларов (а это значит примерно 5000 долларов в год или около 100 000 долларов за следующие двадцать лет), то подобная поте­ря довольно существенна даже для крупного предприятия.

Дело было так. Мы подошли к прилавку купить какието мелочи.  Продавец взглянул и проговорил:

·         Возьмите номерок!

·         Что? - переспросили мы.

·         Возьмите номерок! - повторил продавец, направляя нас к машинке типа кассы, выдающей отрывные бумажные номерки. - Так я буду знать, чья оче­редь.

·         Но простите, ведь в зале никого, кроме нас!

·         Если вы хотите, чтобы вас обслужили, то у вас должен быть номерок! Такие у нас правила! - еще раз повторил продавец, уже раздраженным то­ном.

Мы подошли к автомату и оторвали номерок - шестьдесят первый, Продавец  взглянул  на  настенное  табло  и  прокричал:   «Следующий!

Шестьдесят первый!»

·         Это мы, - пришлось нам отозваться, и только тогда нас обслужили. Что же произошло? Люди, пытавшиеся проявить о нас заботу, старавшиеся

создать впечатление профессионализма и компетентности, забыли о челове­ческом факторе. Они помнили только то, что все должны «рассчитаться по номерам». Так действуют роботы, а не люди. Во всяком случае, люди так действовать не должны, если они хотят, чтобы их потенциальный покупатель поднялся на следующую ступеньку и стал Посетителем,

Сколько вы собираете с гектара?

Стэн Голомб занимается разработкой маркетинговых программ для химчис­ток, ресторанов, зубных врачей, медицинских служб, пиццерий и многих других предприятий. Когда он принимает новых клиентов, то всегда просит их серьезно подумать и ответить на один ключевой для бизнеса вопрос, а именно «сколько вы собираете с гектара?»

«фермеры всегда считают урожайность на гектар площади, - поясняет Стэн. Если средняя урожайность составляет, скажем, 50 центнеров с гекта­ра, то урожай в 30 центнеров сразу говорит ему, что-то не так».

Поэтому почему бы предпринимателю не сравнить результаты своей дея­тельности с «урожайностью с гектара»? В бизнесе эта «урожайность» высчи­тывается в сравнении с остальным рынком. «Площадью в гектарах» в данном случае может быть количество сделок на данном участке рынка, которые заключены и выполнены одним предприятием. Вы хотите знать, как у вас идут дела? Обратите внимание на свою «урожайность».

Начните с определения своего рынка. Ваш первичный рынок - это тот, где живут восемьдесят процентов ваших Потенциальных покупателей. Выясни­те адреса 300 из ваших нынешних клиентов. По этим данным вы можете При­кинуть, где живет подавляющее большинство ваших покупателей. Если у вас типичное малое предприятие, то свыше 80% ваших клиентов живут в радиусе от трех до пяти миль от вашей фирмы.

Затем подсчитайте, сколько на вашем участке рынка проживает семей. Зайдите на почту - там имеются данные о количестве почтальонов и о том, сколько домов обслуживает каждый из них. Предположим, что на вашем участке находится 5000 домов. Вы ведете дела с 1000 клиентами. Это дает «урожайность» в 20%, то есть вы обслуживаете 20% вашего потенциального рынка, Ваша задача: найти способ увеличения «урожайности»!

Для ее увеличения существует два способа:

1. Увеличить количество семей, обслуживаемых вашим предприятием.

2. Убедить те семьи, которые уже имеют с вами дело, тратить у вас больше денег.

Когда вы будете иметь представление о своей доле на рынке, можно приступать к систематическому ее увеличению. Даже если на вашем рынке охвачены уже все клиенты, у вас по-прежнему имеется возможность резко увеличить объем продаж путем применения соответствующих стимулов так, чтобы каждый из них тратил на 50% больше.

Ваш объем продаж будет зависеть от целого ряда факторов:

1. Географического положения вашей части рынка,

2. Плотности населения.

3. Уровня доходов населения в данной части рынка.

4. Типа деятельности, которой занято население.

5. Принятого здесь образа и стиля жизни.

6. Этнических характеристик населения.

7. Среднего возраста населения.

8. Типичных погодных условий в данной местности,

9. Количества конкурентов на данном рынке.

10. Типа конкуренции.

11. Природы вашей деятельности по повышению своей конкурентоспособно­сти.

Сочетание этих факторов и определяет, почему одно предприятие имеет оборот в 5000 долларов в неделю, а другому, похожему, едва удается дос­тичь двух тысяч. С какими бы факторами вам не пришлось иметь дело, - всегда можно повысить свою «урожайность».

Подумайте, как фермеры повышают урожайность с гектара? Кто-то увели­чивает полив, кто-то добавляет удобрения, кто-то начинает использовать пестициды для борьбы с вредителями, кто-то выводит гибридные сорта. Они сеют, культивируют, удобряют свои поля, стараются сделать все, чтобы урожайность с гектара максимально окупила их затраты. Что же можно сде­лать вам в рамках своего бизнеса?

Жизнь вынуждает вас считаться с некоторыми неизменными факторами. Бу­дем рассматривать их как данность. Вы не можете изменить экономику ваше­го участка рынка, плотность населения, его географические границы. Нельзя существенно поменять расположение предприятия или повлиять на ме­тоды работы конкурента в области цен и скидок на товары или услуги.

Однако многое можно сделать для более успешного ведения своих дел, причем это можете сделать только вы, путем собственных действий. Можно ничего не делать, и тогда пожнете плоды ничегонеделания - ничто не будет меняться, кроме разве что внешних факторов, влияющих на ваш бизнес.

Возьмем для примера индустрию химчисток-автоматов. Годовой их оборот может быть самым разным - от 50 000 до 1 000 000 долларов (в этих преде­лах работает большинство химчисток).

Но каким бы ни был этот оборот, его можно увеличить на 20, 50 и даже более процентов. И делается это путем анализа местного рынка услуг и со­ответствующих действий.

Например, к северу от вас проходит шоссе. По одну сторону от него ни­каких клиентов у вас нет. На юге расположена железная дорога, из-за нее с юга клиентов мало. На западе - площадка для гольфа, там тоже клиентов не густо. На востоке, похоже, граница вашего рынка проходит по Феэвью авеню. Если ваше предприятие расположено в центре данного участка на Ог­ден Авеню, вы вынуждены считаться с указанными границами. Единственный способ привлечь покупателей - это рассылка им рекламных листков, а также телефонные звонки. При этом особое внимание уделите внешнему виду вашего магазина: витринам, вывескам, внутренним помещениям, молва о которых бу­дет передаваться от посетителя к посетителю. Как показал недавний опрос, четверо из десяти потенциальных покупателей принимают решение вступить с вами в деловые отношения именно по внешнему виду вашего предприятия.

Как только вы получите представление о своем участке рынка, подобно тому, которое имеет фермер относительно урожайности на своем поле, може­те начать думать о том, как обработать это «свое поле» для повышения урожайности и, соответственно, прибылей.

Интервью с Сидом Фридманом

Если что-то не хочет меняться, измените это «что-то»!

В журнале «Forbs» не так давно была опубликована серия статей о веду­щих бизнесменах, включая Арнольда Шварценеггера, Майкла Джордана, Ральфа Лорена и Сида Фридмана.

Сид - один из ведущих в мире страховых агентов. Когда мы хотим по­нять, как найти Потенциальных покупателей, мы зовем Сида. Он руководит тридцатью страховыми агентами, но все равно лично распространяет страхо­вые полисы. В его лекциях и семинарах наиболее часто повторяющаяся фраза

·         это «если что-то не хочет меняться, измените это «что-то»!»

Что же Сид хочет этим сказать?

Ничто иное, как следующее: «Недостаточно просто делать то, что делает каждый. И, что еще более важно, недостаточно просто повторять то, что срабатывало прежде». Питер Дрейкер пишет, что «каждое предприятие должно быть готово к изменениям... во всем!»

То, что какая-то идея, понятие, теория долгие годы в бизнесе срабаты­вала, не означает, что она будет годна и дальше. Это своего рода часть философии, выраженной в словах «единственная постоянная сущность - это изменение!»

Стремление Сида Фридмана к переменам распространяется и на его виде­ние будущего. Мы беседовали с ним, пытаясь разобраться, как он стал од­ним из ведущих страховых агентов.

Вопрос: Каким образом вы определяете тот контингент людей, которым могут понадобиться ваши услуги?

Ответ: Я провожу целевой маркетинг. Нахожу людей, чем-то похожих друг на друга. Я не могу сказать, что мой рынок - это все окружающие. Живу я в окрестностях Филадельфии, но это не мой рынок. Так же как им не явля­ется ни Нью-Йорк, ни Атлантик-Сити.

Мой рынок - это люди, у которых есть между собой что-то общее. Поэто­му, если я хочу привлечь заведующих похоронными бюро, я иду туда, где они бывают. Я хожу на их собрания, выступаю там. Пишу статьи в их специ­альный журнал. Когда мне удается понять их жизнь и работу, а им - меня, то между нами устанавливаются определенные отношения.

Как только мне удается заполучить в клиенты одного заведующего похо­ронным бюро, то я уже могу отправиться к следующему. Я иду к своему пока что единственному клиенту со списком заведующих похоронными агентствами и говорю: «Джо, не знаешь ли ты кого-либо еще из этого списка, с кем я мог бы поговорить и предложить свои услуги?» Я отправляюсь к тем людям, которые доверяют друг другу, и использую их связи между собой.

Я очень тщательно подхожу к тому, с кем именно я работаю и кому пред­лагаю свои услуги.

Мой рынок - это не все люди. Можно, конечно, действовать наугад и достичь определенного успеха, но в этом случае вас можно сравнить с тем единственным сперматозоидом из миллиарда ему подобных, который оплодот­воряет яйцеклетку, а это происходит чисто вероятностно. Я таким быть не хочу. Это бессмысленно. Мне больше по душе заранее знать, какой именно сперматозоид сработает, и использовать только его.

Вопрос: Что вы можете сказать о тех, кто уже воспользовался однажды вашими услугами? Делаете ли вы что-то особенное, чтобы побудить их снова обратиться к вам?

Ответ: Конечно, Мы взаимно продаем друг другу услуги. Я не просто посторонний, вы становитесь для меня важной персоной. Теперь я старюсь вас удержать - это задача номер один. Как именно я пытаюсь вас удержать? Посылаю поздравления с днем рождения, письма, используя фразы типа: «Я тут видел одну статью и, по-моему, она может представить для вас инте­рес». Тем, что сообщаю о любых событиях, которые могут быть вам интерес­ны,

Раз вы купили А, и, по моему мнению, Б, В, Г или Д тоже могут вам пригодиться, то я пытаюсь повидать вас и сообщить об этом. Например, ес­ли вы купили у меня групповую страховку, то я могу поговорить с вами о дополнительном пенсионном вкладе, страховании ренты, ежемесячных взносах в пенсионный фонд - вы будете знать, что этим я тоже занимаюсь. Я не жду, что вы будете покупать мои услуги всякий раз, когда я позвоню, но тем самым я подвожу к тому, что когда вы решите что-либо купить, то вполне можете обратиться ко мне.

Вопрос: Исключаете ли вы из рассмотрения часть сегментов потенци­ального рынка для нахождения тех, кто действительно нуждается в ваших услугах?

Ответ: Все начинается с планирования, не так ли? Разве я могут нажать на курок, не зная, во что я целюсь? Все происходит отнюдь не по принци­пу: «Внимание! Огонь! Попадание!» Если я знаю, чего хочу достичь, то должен предусмотреть, может ли клиент позволить себе мои услуги, доста­точен ли у него доход, прибылен ли его бизнес? Если прибылен, то отно­сится ли клиент к тому типу людей, кто заботится о будущем? Купят ли они мои услуги, когда я к ним приду? Ни за что на свете я не буду иметь дела с инженерами - я просто не умею с ними работать.

Личностные характеристики, биографические особенности, место жи­тельства, окружающая среда - все имеет отношение к процессу определения того участка рынка, с которым я хотел бы работать.

Вопрос: Многие отнюдь не стремятся раскрывать детали своего финансо­вого положения. Каким образом вам удается преодолеть этот барьер, чтобы оценить, может ли потенциальный клиент воспользоваться вашими услугами?

Ответ: Я не думаю, что причина их нежелания делиться со мной информа­цией подобного рода лежит в наличии или отсутствии какого-то стремления, Просто такая уж это публика. Я знаю, что собственники предприятий по хи­мической чистке во всей Америке, как и во всем мире, зарабатывают большие деньги. Владельцы нескольких химчисток делают еще больше денег. Если бы мне захотелось заполучить этих Потенциальных покупателей в кли­енты, то я бы нацелился на индустрию химчисток в целом. Я нашел бы, где они собираются на свои собрания, нашел бы возможность присутствовать там в качестве приглашенного, в общем, так или иначе внедрился бы в их сре­ду. Я бы рассказал им, что хотел бы участвовать в их бизнесе, выявил бы, что им нравится, а что - нет. Я начал бы писать статьи в их профессио­нальный журнал, бесплатно выступал бы на их мероприятиях. Я стремился бы стать для них нужным, тогда они смогли бы стать нужными для меня.

У меня всегда имеется план операции. Не знаю, как можно выигрывать сражения, не имея такого плана. Хотя это и не война, но до того, как пе­рейти к составлению конкретного плана действий, необходимо стратегичес­кое планирование.

Вопрос: Как вы ведете себя с недовольными клиентами, у кого из-за вас возникли проблемы?

Ответ: У кого бы ни возникли проблемы, я даю свой домашний номер те­лефона. Это входит в обязанности президента фирмы. Он - главное лицо, когда возникают жалобы и претензии. Две вещи должны обязательно дово­диться до президента: одна - это когда кто-то из персонала поступает сомнительным образом, и об этом должен знать руководитель, а вторая - это когда у клиента возникла серьезная проблема, и единственным челове­ком, который может что-то сделать, является президент фирмы.

Вопрос: Проводят ли ваши сотрудники такой же маркетинг, что и вы? Ответ: Не все. Мне хотелось бы, чтобы они его проводили, так как  это

могло бы существенно облегчить им жизнь и помочь побольше заработать. Мне кажется, что гораздо больше можно заработать на услугах, чем непос­редственно на продажах. На станциях технического обслуживания продается больше машин, чем в автосалонах.

Вопрос: Какие особые усилия вы предпринимаете для заключения сделки? Ответ: Один клиент мне сообщил, что не сможет  со  мной  встретиться,

так как улетает в Чикаго. Я спросил его:

·         А в какое время вы улетаете завтра утром?

·         Самолетом в 7 утра, рейс 1260 Филадельфия-Чикаго.

Затем я спросил, нельзя ли мне лететь вместе с ним, на что последовал ответ, что да, конечно. Я позвонил в авиакомпанию, заказал билет и ока­зался в кресле рядом с нужным мне человеком. Таким образом мы получили два часа на деловые переговоры. Из самолета я вышел с заключенным дого­вором и благодарностью клиента за готовность пойти навстречу его обстоя­тельствам. Следующим рейсом я улетел домой.

Так я поступал неоднократно. Мне приходилось летать даже в Лос-Андже­лес. Таким образом я заполучал клиента лично для себя - на два часа до Чикаго и на шесть часов до Лос-Анджелеса. Ведь это - мой клиент. Он при­надлежит мне. Ему некуда скрыться, он не может от меня избавиться, не может испариться. Ему ничего не остается, как сидеть в кресле рядом.

Заканчивая разговор с Сидом Фридманом, мы приводим пятнадцать его секретов, как завоевать доверие клиента.

 

6