ГоловнаЗворотній зв'язок
Главная->Бізнес->Содержание->9 Правильная интрига, или как остаться наверху

Карьера суперигра

9 Правильная интрига, или как остаться наверху

Большинство начальников на предприятиях, как правило, мужчины. А как же участь особ женского пола, конечно, кроме тех, кто занят домашним хозяйством? Но ведь и заведующая зубным отделением руководит своими медсестрами, у заведующей косметическим отделом в ма­газине есть по меньшей мере две подчиненные, заведую­щая почтой стоит во главе коллектива служащих, которые в свою очередь тоже делятся на маленькие группы, дама, содержащая магазин модной одежды, может иметь под своим началом достаточно большое количество служащих-мужчин. И поскольку абсолютно все сталкиваются с одинаковыми проблемами, будь то мужчины или женщины, то для всех существует такое понятие, как «иерархическая лестница».

Совет директоров имеет в своем подчинении низшие звенья; руководитель отдела всегда выше руководителя группы и т. д. И снизу вверх, и сверху вниз смотрят и произносят только одно слово — «шеф»!

Для тех, кто хочет остаться наверху, сделать карь­еру, спасти собственный престиж, абсолютно все равно, какого пола их начальник, потому что все начальники одинаковы и разница в поле здесь ни при чем. Все они смотрят наверх даже тогда, когда уже высоко взобрались по карьерной лестнице. Но многие из них в борьбе за кресло привыкли оглядываться назад, так как знают, что так же, как они хотят удержать свое место, так и многие внизу хотят у них это место отобрать.

При этом чем выше вы взбираетесь на вершину по ступенькам, тем на них теснее. Эгоисты, невротики всех видов, начальники, которые стали бояться вас уже потому, что вы так рьяно принялись делать карьеру, но при этом разыгрывающие из себя маленьких наполеонов в кожаных креслах, — абсолютно все идут каждый к своей, но общей для всех цели. И при этом никто не забывает о том, что существует дистанция, существует иерархия. И тот, кто использует ее с умом, тот и придет к успеху.

И даже те люди, про которых говорят, что они ведут себя как серые мышки, могут претворить в жизнь многие из своих затаенных желаний, если, как и прежде, будут продолжать вести себя осторожно.

Конечно, не надо думать, что такое поведение оди­наково для всех, однако судя по результатам статистиче­ских данных многие из начинающих карьеристов именно потому и заканчивают так неудачно, что начинают вести себя несколько экспрессивно. И после такого поведения часто не помогают даже умно продуманные ходы. Ведь их применение, даже самое осторожное, может "вызвать у кол­лег, которых стараются держать на расстоянии и которые это замечают, нервный шок. Палитра обычного словарного запаса таких людей состоит из черного и белого, хорошего и злого, из общеупотребимых латинизмов и сленговых выражений. Ничто так не может помешать им делать карьеру, как их собственная лояльность, пристойное по­ведение, творческий подход или просто хорошее испол­нение своей работы. Их энергия концентрируется не на достижении прибыли для фирмы, отделения, филиала, а прежде всего на сохранении собственного благополучия, персональной выгоды, из чего мы можем сделать совер­шенно верные выводы:

v                «динамить» можно, если не «включена» самокритика;

v                хладнокровные «мастера своего дела», не тратящие много времени на собственные внутренние пережи­вания, быстрее добиваются цели;

v                холерики, которые предпочитают припадки злости деловым дискуссиям, скорее попадают в пикантные ситуации;

v                тиран хорош тогда, когда его окружают сотрудники, дрожащие от страха, и есть понимание того, что он не верит в собственные профессиональные качества. Он живет, манипулируя сотрудниками, стремясь занять самые верхние ступеньки профессиональной лестницы, и часто достигает своей цели. А вот страх остается. Верьте в свои силы и у вас все получится.

 

Десять классических.

типов начальников и их

стратегия

Остаться наверху, чтобы обладать властью, смочь про­тивостоять даже самому незначительному нажиму сверху, это всегда предполагает одно и то же: любой соперник должен быть повержен и побежден. Конечно, эти слова не следует понимать буквально. На рабочем месте на предпри­ятии все надо сделать мягче и интеллигентнее. В противном случае последует применение давления, моббинг, издевки и насмешки. Тот, кто имеет чуткую душу и совесть, вряд ли сможет вынести это долгое время.

Поэтому в этой главе мы хотим познакомить вас с несколькими типами начальников, которые так часто встре­чаются в профессиональной жизни потому, что всегда с ус­пехом выполняют главную поставленную перед собой цель: не только сесть в кресло начальника, но и удержаться в нем. Вы сможете не только сами познакомиться с этими типами, но и решить, какой из образов поведения вам наиболее близок. Здесь приводится их психоаналитическая характери­стика, причем она относится как к мужчинам, так и к женщинам, и описание их поведения от А до Я.

 

Авантюрист

Он нуждается в деньгах и достает их любой ценой, поэтому хочет дорого себя продать. Его мало интересует само содержание работы, гораздо больше его привлекает сам смысл власти. Согласно девизу «цель оправдывает сред­ства» он относится к своим подчиненным как к исполни­тельным роботам. Всех своих сотрудников, всех тех, кто его окружает на рабочем месте, он заставляет работать на себя, в то время как он сам будет только указывать и направ­лять. Его часто вообще не интересует, получает ли его сотрудник удовлетворение от выполненной работы, самое главное, чтобы при этом все больше и больше возрастала прибыль. Подчиненных ему начальников отделов он, как правило, старается «отодвинуть». Если ему предложат более выгодную должность, он с легкостью покинет свое место (такая ситуация существовала между 1992 и 1994 гг. с дол­жностью главного редактора Гамбургского издательства. Люди, которые занимали это место, постоянно использо­вали его только для роста карьеры).

Среди высших чиновников — это касается почти всех, от высокопоставленных генералов до государственных сек­ретарей, — этот вирус особенно хорошо прижился: после ухода в отставку необходимо дать сенсационную пресс-конференцию, а потом получать массу денег, наживаясь на мемуарах. К тому же такой «пенсион» действительно очень хорош для бывших высших чиновников предпенсионного возраста, так как они после этого обязательно становятся по совместительству еще и крупными боссами какого-нибудь промышленного предприятия или фирмы. Таким образом, то, что они получают за свою действительную деятель­ность, вместе со всеми побочными гонорарами многократ­но увеличивает их доходы, растущие вместе с их постоянно растущими запросами!

 

Испуганно-депрессивный

Такой начальник давно уже забыл о каком-либо творческом походе к работе, какой-либо власти над подчи­ненными, о том, чтобы попытаться перетащить к себе в отдел хороших толковых коллег из других подразделений. Возмож­но, у него еще осталось желание позаботиться о своих подчиненных, но он никак не может его осуществить.

Он постоянно ищет среди своих подчиненных совет­чиков, которые умнее его и могут посоветовать какую-нибудь дельную идею, но которую он скорее всего не станет осуществлять, так как это может быть связано с риском. Именно такой метод руководства выбирают начальники подобного типа для того, чтобы сохранить свои места.

 

Нарцисс

У него полно комплексов, именно поэтому он так склонен любоваться своими профессиональными заслуга­ми, именно о них он может часами говорить со своими сослуживцами. Ему нужен, просто необходим как воздух тот, кто будет восхищаться им, превозносить его заслуги, и он находит такого человека чаще всего среди своих со­трудников — самого слабого из них, неудачника. Последне­му предъявляются большие требования: он должен быть просто влюбленным в своего начальника.

Такой тип эгоиста успешно справляется с задачей удержания власти именно потому, что всегда найдется «любимчик», а то и не один, который готов будет отдать голову только за то, чтобы начальнику было хорошо.

 

Истерик

Этот тип, как правило, всегда имеет что-нибудь против своих коллег-начальников одного с ним ранга, но только другого пола. Тогда соответственно мужчина или женщина начинают вести себя так же агрессивно. Он или она начинают создавать группы или маленькие компании для собственной поддержки, «науськивают» их общего начальника или сотрудников друг против друга, часто используя это очень эффективно для того, чтобы сохра­нять собственные места. Для этого в ход часто идут и до­носы, и анонимные письма...

 

Паникер

Он действительно мастер устраивать не только милые розыгрыши, но и терроризировать все предприятие или фирму. Он не только в состоянии поставить перед собой большие цели, но и в состоянии их исполнить, идя по головам соперников. Он — начальник, который защищает себя со всех сторон и на каждом уровне управления имеет свою команду, которая его поддерживает.

Одновременно он так мастерски создает впечатление, что в его отделе кипит работа, что именно так все и ду­мают, хотя на самом деле это может быть совсем не так. Именно потому, что он «великолепно танцует на всех свадьбах», и везде, где он появляется, производит впечат­ление великого человека и большого начальника, он дей­ствительно «мастер своего дела».

 

Параноик

Он постоянно чувствует себя так, как будто за ним следят, его преследуют. Он не доверяет ни своему началь­ству, ни своим подчиненным. Ему кажется, что начальство постоянно придирается к его работе и работе его отдела, что его ограничивают в средствах и власти. Он постоянно подозревает всех без исключения своих подчиненных в том, что они хотят лишить его места. И поэтому он постоянно устраивает интриги против тех коллег, которых «подозре­вает». И делает он это вместо той работы, которую он должен выполнять на предприятии. При этом он также может быть очень неглуп, так как постоянно ищет испол­нительных, аккуратных сотрудников, но неспособных, по его мнению, составить ему конкуренцию.

 

Рабовладелец

Конечно, при таком начальнике можно сразу забыть о том, что на рабочем месте может существовать хороший доброжелательный климат. В его моно-поли-игре — балан­сировании между деньгами и властью — ему просто неког­да обращать внимание на запросы и требования сотрудни­ков. Этот тип первым во всем достигает успеха, он всегда должен быть лучше всех, потому что считает, что никто не может пойти против него.

В г. Вольфсбурге психологи, работающие на предпри­ятии «Фольксваген», говорили про одного из начальников, работающих на этом же предприятии: представьте себе четырежды женатого, имеющего двенадцать детей, полного семейных и профессиональных планов, выдерживающего хороший тон в общении с сотрудниками человека. И как же при всем том ему удалось стать хорошим начальником и к тому же так долго удерживать свое место? Ответ прост: успех на стороне тех, кто ради него готов использовать практически любые средства!

 

«Наркоман»

Его наркотик носит вполне приличное название — «работа». Его защита состоит в том, что он ничего не видит и не слышит, кроме работы, его сотрудники должны опа­саться его постоянного желания заставить их работать так же, как работает он сам. И поэтому для своего отдела «наркоман» ищет сотрудников, которые могут и хотят работать так же или почти так же, как он сам. Он не щадит ни себя, ни других.

С другой стороны, он всегда будет защищать свою секретаршу, своих сотрудников «с пеной у рта», но только в том случае, если их работоспособность его устраивает. Он пугает своих начальников и подчиненных тем, как он работает. Но, может быть, именно поэтому его так и ценят...

 

Тиран

Холерик, агрессивно настроенный, он постоянно тре­бует беспрекословного подчинения. Его команда может вос­принимать его немного шокирующее поведение лояльно и без критики. Он единственный готов иногда сам стать жертвой моббинга. Это, по-видимому, происходит потому, что он хитер, он всегда, как волк, начеку, всегда готов схватить мертвой хваткой свою жертву, постоянно готов дать отпор начальникам более высоких рангов. И, видимо, поэтому мало кто хочет поиграть с ним в моббинг. Не долго думая, он может пожертвовать одним из своих кол­лег, если такой маневр приведет его в кресло начальника. И тогда надолго воцарится эра тирании.

 

Надсмотрщик

Он педантичный организатор и честолюбивый педант, который с большим наслаждением любит учить своих сослуживцев жизни. У него много планов на будущее, причем, как правило, работает он над их осуществлением параллель­но, имея в своем арсенале много контрольных систем и правил, которых он придерживается, чтобы избежать любую ошибку. Обычно он импонирует вышестоящему руководству тем, что всегда все знает, и тем, что постоянно контроли­рует каждый шаг, каждый звонок своих сотрудников.

 

Маленькие детали моббинга

...осознает тот, кто смотрит далеко вперед. Для того чтобы разработать успешную стратегию, вовсе не обязательно просчитывать до мельчайших деталей все ходы вашего на­чальника. Успех такого дела, как карьера, состоит прежде всего в том, чтобы очень хорошо понять и проанализировать собственные недостатки и собственные слабые места. И только после этого должны последовать действия. Вот только ка­кие — в этом-то и вопрос.

Как функционирует каждый из перечисленных выше десяти типов начальников? Ежедневный хлеб «экспертов по моббингу» на малых и больших предприятиях и фирмах состоит в том, чтобы давать удивительные советы. В этой книге я предлагаю вам путеводную нить для построения успешной карьеры.

 

Административные мероприятия

Все, что касается зарплаты, содержания или ранговой иерархии, большинство ищущих работу могут с успехом выяснить заранее и понять, что было бы лучше, если бы они искали работу в другом месте и по-другому. Коллега «X», проработавший на данном предприятии год, имеет полное право на повышение своего ежемесячного содержания. Но ему отказывают в этом, говоря, что срок для следующего повы­шения не год, а два. Если он обратится к начальнику, то услышит в ответ: «Да, если вы знаете, где платят больше, то почему же вы до сих пор работаете у нас?»

В особенности на верхних этажах власти, у «руко­водящего состава», подобное поведение всегда считалось рискованным. В одном средней величины издательском кон­церне фактически в течение семи лет шеф-редактор ста­раниями главного редактора или владельца издательства получал самое высокое жалованье. По крайней мере в те­чение первых двух лет. И многим из редакторов прихо­дилось соглашаться с подобным положением дел, потому что ради престижа издательства, на котором работаешь, можно пойти на многое. Но главное, ничего не говорить о прибавке, а то могут и уволить. Вот только прибавки придется ждать целых семь лет...

Ротация кадров, как считают специалисты по моббингу, является очень тонким инструментом давления на сотрудников, которого никому не удается избежать. На­стойчивое требование «вытащить» на срок от двух до че­тырех лет менеджера из центрального кельнского издатель­ства в баварскую провинцию, чтобы он там поддержал один из отделов по сбыту продукции, — это лучшее сред­ство для того, чтобы подействовать на того, на кого надо оказать давление. Ведь, выбирая жертву, надо всегда по­мнить, что у него есть семья. Шеф может шепнуть ему, что мобильность может только увеличить его шансы сде­лать хорошую карьеру. Но он также знает, что кандидат на эту должность в такую глухую провинцию имеет малень­ких детей, недовольную жену и вряд ли решится на пе­реселение.

Таким образом, можно очень успешно сердить коллег или подчиненных, если вы обладаете определенной инфор­мацией. Если вы хотите еще больше надавить на непокор­ного сотрудника-, дайте ему незначительную работу. Если он очень активно ведет себя во время заседаний совета предприятия, то замечайте все его промахи и ошибки. Но параллельно старайтесь ему объяснить, что для успеха дела любая работа может пригодиться и он не должен сердить­ся, что вы решили поручить ему такую малозначительную работу. Кроме того, всегда можно прибегнуть к следующим мерам:

v                введение контроля за рабочим временем,

v                прерывание частных разговоров в рабочее время,

v                лишение некоторых привилегий, таких, например, как пользование служебным гаражом,

v                уменьшение размеров кабинетов сотрудников,

v                запрещение разводить цветы на рабочем месте и т. д.

Можно разместить два отдела в одной комнате, причем сделать это таким образом, чтобы начальник одного из отделов, приятный, но не очень компетентный человек, стал бы во главе этого объединенного отдела. И тогда сразу же возникнет проблема в общении между этим двумя людьми. Тот же, кого сотрудники невзлюбили, должен тоже остаться начальником, но рангом ниже, поэтому он всегда будет это чувствовать, всегда будет завидовать тому, кто стал вдруг выше него.

Чрезмерные требования, которые часто предъявляют­ся тем сотрудникам, которых не любят или которых хотят поставить на место, также могут быть хорошим средством для того, чтобы постоянно их контролировать. И если вследствие этого сотрудник перестанет хорошо справляться со своей работой и начнет работать хуже, чем все осталь­ные, то ему всегда можно «намекнуть об увольнении».

Общие  замечания

Если у вас есть кто-то на примете, против кого вы хотели бы что-то предпринять, то можете дать ему понять зыбкость его положения, поговорив с этим человеком, например, за столиком в столовой. Причем сделать это надо так, чтобы глаза других сидящих за одним столом с этим человеком устремились бы в его сторону. Начав беседу сами, вы всегда сможете поменять тему разговора, если почувству­ете, что продолжать опасно. Главное, что ваша жертва будет постоянно думать, что за ней наблюдает весь зал и за другими столиками хорошо слышно то, о чем идет разговор. Да, как жаль, что в действительности этого никто не слышит...

Или вы знаете, что коллега, которого недолюблива­ют, с нетерпением ждет определенного материала, чтобы можно было бы закончить в срок начатую работу. Вы знаете также, кто имеет возможность достать этот материал или каким способом это можно сделать. И если представится счастливая возможность, постарайтесь сделать так, чтобы коллега «X» упустил возможность вовремя сдать работу. Но это нужно сделать осторожно, чтобы начальник коллеги «X» не понял, что это ваших рук дело, иначе вы тоже рискуете впасть в немилость. Пусть его шеф думает, что сотрудник сам во всем виноват, не смог все вовремя организовать и действительно непригоден для этой работы.

Если ваш возможный конкурент (даже если он так не выглядит) доверительно просит вас о помощи в работе над проектом, то вначале обещайте ему это. Незадолго до того, как истечет срок, отведенный на работу над проек­том, скажите своим коллегам, что вы даже и не думали ему помогать, так как у вас в это время запланирована важная служебная поездка. Тем самым вы заставите кон­курента задуматься, он переживет стресс, а в таком состо­янии и за то минимальное время, что у него осталось, он сможет сделать только что-нибудь посредственное. Из-за этого он на долгое время может впасть в немилость, в то время как солнце и удача могут улыбнуться вам. И началь­ник обратит на вас внимание. Но ваш конкурент скорее всего вряд ли забудет об этой «дружеской помощи». Такая тактика применима только один раз.

Телефонный террор, направленный против коллег, которых вы считаете конкурентами или их просто недо­любливает начальник, также поможет вам достичь успеха.

Многим сотрудникам звонят на работу их друзья иногда просто по мелочам, бывает, что такие разговоры затяги­ваются надолго. Можно проследить, когда этот сотрудник обычно разговаривает по телефону, и снять трубку спарен­ного аппарата или постоянно напоминать ему, что он слишком долго занимает общий телефон. Но при этом также надо быть очень осторожным, иначе вас станут открыто называть телефонным террористом.

 

Интрига на каждый день

Всегда отзывчивые, всегда готовые поговорить с ва­шими сотрудниками о том, как они провели выходные, дружески аккуратные по отношению к своему начальнику, в пятницу, появляясь около пяти часов в дверях комнаты, где сидят ваши подчиненные, вы радостно и участливо произносите: «Ну, какая на этот раз была неделя? Вы довольны? Я здесь кое-что просмотрел и нахожу, что результаты меня вполне устраивают. Но сейчас нужно очень быстро подготовить протокол (отчет, счет, отзыв — все, что угодно) для конференции, которая состоится рано утром в понедельник, на которой я должен быть. И нужно обя­зательно это сделать сейчас». Конечно, тот, к кому обра­щены ваши слова, скорее всего попытается сказать, что он сможет взять эту работу с собой на дом и постарается ее сделать дома за выходные, так как ему не захочется чтобы осложнились его взаимоотношения с шефом.

Используйте подобные уловки в борьбе со своими конкурентами: «И о чем вы только думали, когда это делали? Разве вы не знаете, что это бесперспективно? Вы что, хотите доставить мне еще больше неприятностей и ус­ложнить и без того нелегкую задачу?». Действуя подобным образом, вы серьезно заденете честолюбие ваших коллег. А с другой стороны, вы поставите себя так, что они и не попытаются в будущем составить вам конкуренцию, так как решат, что это бесполезно.

Посадите курящего сотрудника в комнату вместе с некурящим и вы достаточно быстро добьетесь того, что их отношения испортятся. Но ведь все в ваших руках. По­добное ухудшение отношений всегда можно прекратить, намекнув одному из ссорящихся, что вы не поощряете его обидчика.

 

Ограничения

Когда на совещании коллеги сидят за одним боль­шим столом, ваш глубокий вздох или легкое покачивание головой может вызвать у ваших конкурентов вполне по­нятное желание прокомментировать такое поведение.

Тонкие уколы в сторону коллеги, которого недолюб­ливают, могут быть выражены не только на словах. Это может быть и показное пренебрежение к его докладу, и демонстративное молчание по поводу высказанной им идеи (возможно, даже очень хорошей), и замечания типа: «Даже если мы одобрим этот доклад, то необходимо внести туда следующие существенные дополнения...» и т.д.

Иногда намеренно неправильно произносятся имена некоторых коллег, чтобы дать понять, что вам абсолютно все равно, как их зовут, так как их имена ни о чем вам не говорят.

 

Блокада

Если кто-то, кому вы не хотите помочь, сдает свою работу, то в первую очередь нужно сделать следующее. Не делайте никаких комментариев, не хвалите, но и не кри­тикуйте то, что он сделал. Просто примите работу и про­молчите, если он будет интересоваться вашим мнением. Если же он проявит настойчивость, то скажите, что у вас много важной работы и нет времени сейчас с ним разговаривать. Он, конечно, скоро начнет сомневаться в прав­дивости ваших слов. Но главное, что вы заронили в его душу сомнение.

Если вы хотите научиться использовать свою рабо­чую команду правильно, то постарайтесь не допускать туда новичков. Прерывайте любую беседу, которую хочет заве­сти новый сотрудник с теми, кого вы считаете своей командой. Общее молчание будет для него уроком.

Эта тактика очень успешно работает тогда, когда тот человек, против которого направлены ваши действия, попытается сесть с вами за один стол в столовой.

Очень жесткая моббинговая система может сделать ваших конкурентов и сотрудников, сидящих с вами в од­ной комнате, абсолютно неспособными к сопротивлению (и к тому же постоянно готовыми к увольнению), они не только не смогут сговориться между собой против вас, но и будут бояться вообще обсуждать ваши поступки. Вы можете сказать своему коллеге, что его вызывает шеф и что он им недоволен. Если он спросит зачем и в чем причина его недовольства, просто пожмите плечами, как будто не понимаете о чем идет речь. Через некоторое время скажите ему, что случайно услышали, как ваш шеф в разговоре с другим начальником плохо отзывался о нем. Потом повторите это несколько раз. Через какое-то время он уже сам будет просить начальника о переводе его в другое место. И шеф, возможно, с удивлением спросит вас о причине такого скоропалительного решения. Тогда вы должны сказать, что абсолютно не в курсе того, что произошло с вашим товарищем.

Чтобы противостоять постоянно растущей опасно­сти конкуренции со стороны вновь пришедших сотруд­ников, вы как старый заслуженный работник предпри­ятия можете спокойно отказаться работать с новичками, которые «ничего не понимают» в деле. Начальник сразу же заподозрит, что новые коллеги действительно мало понимают в деле и что это может нанести урон фирме. К тому же и у вас самого будет возможность показать шефу, как вы цените свою работу на фирме и что только вы один так хорошо понимаете всю важность и слож­ность отведенного вам участка работы. Ни один новичок не научится справляться с ней так профессионально, как справляетесь вы.

 

Кухня  слухов

Согласно девизу «Он к нему не равнодушен» многие из конкурентов часто с успехом используют друг против друга других своих коллег. При этом вовсе не обязательно кого-то специально науськивать против одного из сотруд­ников. Для этого вполне достаточно сказать что-то как бы невзначай. Причем это должно обязательно прозвучать дружески, неагрессивно. Например, следующее:

v                «Собственно говоря, она выглядит все еще так же хорошо, как раньше, даже и не подумаешь, что ее муж попал в сумасшедший дом».

v                «Вы уже видели, как он, бедный, хромает через весь двор? Можно себе представить, как тяжело ходить в ботинках, которые жмут. Надеюсь, это не отра­зится на его работе?»

v                «Это так бросается в глаза, что наш инженер как бы случайно постоянно останавливается около той брю­нетки из отдела маркетинга. И командировки у них всегда совпадают. Наверное, вместе ездить всегда интереснее!»

v                «Я должен был бы еще раз принести материалы гос­подину Майеру. Но он так долго болеет. Даже и не знаю, что мне теперь делать».

v                «Его модный галстук всегда бросается в глаза. Но он, бедный, не всегда о нем заботится!»

v                «На этого всегда можно "положиться". Он никогда не приходит на работу слишком рано и никогда не остается на службе слишком долго».

 

Задания-харакири

После падения берлинской стены, где-то между 1990 и 1993 гг., тысячи жителей Западной Германии поверили в то, что они смогут после переселения в бывшую Восточ­ную Германию быстро сделать хорошую карьеру, вырасти по служебной лестнице сразу на целых две ступени вверх и что новый Эльдорадо лежит где-то между Ростоком и Герлицем. Кроме того, они смогут после некоторых уси­лий с их стороны на тех местах, куда пошлет их фирма, через некоторое время вновь возвратиться на свое родное предприятие, но уже в новом качестве. Не тут-то было! Для большинства это был скорее закат их карьеры. Они должны были бы остаться там, где им хоть самую малость улыба­лась удача, а не гнаться за миражами, поэтому многие, уехавшие на Восток, должны были не только отказаться от дальнейшей карьеры, но и сразу уйти в отставку.

Подобное действенное средство освобождения от не­нужных сотрудников я называю «харакири». Оно действи­тельно прекрасно подходит для того, чтобы избавиться от конкурентов или неполюбившихся сотрудников. Так, на­пример, совет директоров крупного гамбургского издатель­ства послал в середине 90-х годов одного из своих пред­ставителей — назовем его «господин Курц» — в Испанию, чтобы он организовал там филиал. Господин Курц в Гам­бурге имел завистника, которого его команда продвигала наверх и постоянно поддерживала. Он сказал господину Курцу: «Господин Курц, издательство в беде и в вас наше спасение. Совершите небольшое чудо. Если вам это удастся, вы будете избраны в совет директоров».

Ничего не удалось. Господин Курц не знал страны, не хотел постоянно советоваться с испанскими партнера­ми, за два года так и не выучил испанский язык. И в Гамбурге последовали следующие события: его просто попросили уйти. Так как — и это вполне логично — нельзя держать в центральном отделении издательства того, кто не справился с таким поручением.

Задания-харакири могут иметь и такую форму:

v                Задайте своему сотруднику сложную, почти невы­полнимую задачу.

v                Приставьте нервную, тщеславную, пустую, вечно не­довольную всем секретаршу к сильно курящему, плохо одетому, небрежному руководителю отделения. Один из них скоро начнет искать себе другое место.

v                Мастер по ремонту помещений заставляет только что пришедшего ученика сразу же выполнять очень слож­ные задания (даже такие, которые он просто не может выполнить из-за недостатка опыта и знаний). Он, конечно, требует с него слишком много. Но, кроме того, он знает, что его ученик не должен бояться трудностей. Учение помогает воспитывать характер. И у мастера параллельно появляется своя команда.

 

Ежедневная маленькая война

Разве вы никогда не встречали коллег, которые очень хотят использовать любой шанс для того, чтобы сделать карьеру? Но есть еще один способ избавиться от конку­рентов. Чем небрежнее вы выполняете свою работу на предприятии, тем сложнее приходится тем, кто с вами работает. А ведь никто даже не сможет доказать, кто из коллег виноват в том, что работа была сделана плохо или неточно. Но мы должны вас предостеречь: чем лучше ваш конкурент ознакомлен с результатами начального периода работы, тем больше у вас шансов проиграть эту битву!

Если на предприятии есть разрешение курить в любом месте, то курите там, где это больше всего может поме­шать вашим конкурентам работать.

Иногда можно использовать свой актерский дар: го­ворите с вашими конкурентами на каком-нибудь диалекте так, чтобы они понимали не все из того, что вы им говорите. Но и здесь надо быть осторожным, так как можно заработать прозвище!

Передвигайте комнатные цветы, письменные принад­лежности и т.п. тех ваших коллег, кого вы считаете своими конкурентами. Для этого нужно заранее знать, чего они не любят. Но делать это нужно так, чтобы вас ни в коем случае не заподозрили. Запахи также могут раздражать — воспользуйтесь этим. И на вопрос, почему в комнате стоит такой запах, вы всегда будете знать ответ...

 

Конфликты в общении

Не зная, «что, собственно говоря, здесь происхо­дит», и не принимая открыто участие в конфликтах на предприятии, можно постараться нанести своему соперни­ку большую травму, если вы работаете на крупном пред­приятии или в промышленном концерне. И для этого вовсе не обязательно изобретать что-то экстраординарное. Доста­точно поддерживать связь с теми людьми, которые обла­дают информацией, и вашему сопернику можно будет ус­троить «холодный душ». Так как «знание — сила», особенно в профессиональной сфере.

Если кому-то удастся отключить кого-то от инфор­мации, то у него соответственно появится возможность влиять на профессиональную жизнь данного коллеги, а следовательно, и на развитие его карьеры. Итак, моббинг, возникающий на почве борьбы за информацию, может принимать различные виды и применяться в любом месте.

v                Сроки важных совещаний и переговоров нельзя уз­нать, смотря телевизор. Для этого есть телефон, но ведь и он может подвести. Ваша жертва не должна получать информацию вовремя.

v                В особенности в индустриальной сфере есть давно известный трюк: не сообщать определенным колле­гам об изменениях в производственном процессе. Пусть они окажутся в глупом положении...

v                Простейший метод подставить конкуренту поднож­ку — это сделать так, чтобы просто исчезли письма с важнейшими документами или сообщениями. Кон­курент пропустит сроки или не будут приняты со­ответствующие меры.

v                Я знаю одного служащего, который в течение мно­гих лет ходил со своими коллегами в одну и ту же столовую. Как-то раз он специально изменил свой обычный маршрут и объяснил это тем, что якобы не хотел проходить мимо комнаты своего начальника, так как перед этим они немного поспорили. У него для этого были свои основания: в коридоре, недале­ко от кабинета шефа, на одном из стендов всегда вывешивались списки освобождающихся вакансий внутри предприятия. И он хотел помешать тому, чтобы его сосед по комнате увидел новое, довольно заман­чивое предложение об освободившемся месте «руко­водителя отдела связи». Он сам давно мечтал об этом месте. Его долгая дорога увенчалась успехом, он получил работу, о которой мечтал. Вот вам и путь в столовую...

v                Если вы спланировали важное перемещение в вашем отделе, то поговорите прежде всего с теми колле­гами, которые получат от этого пользу. Других же можно сразу поставить перед свершившимся фактом. И не надо затевать никому не нужных дискуссий по этому поводу. К тому же, быстро все сделав, вы выиграете время.

v                Достаточно часто применяется еще один метод — это кардинальное изменение в организации труда или в рабочем процессе, который также хорошо действует для того, чтобы нанести конкурентам урон, и обычно открыто применяется на практике. Например, его можно провести тогда, когда один из коллег уехал в продол­жительный отпуск. Когда он вернется, то на его месте уже будет сидеть другой. Отдохнувший коллега будет поставлен перед свершившимся фактом и просто не сможет с ходу войти в установленный порядок про­изводства, так как он тоже будет изменен.

v                Если один из коллег заметит, что против него «кто-то что-то имеет», то следует его обязательно успоко­ить: «Ну что вы, мы бы обязательно вам сообщили. Продолжайте спокойно трудиться». Всегда знайте, что в такой ситуации время работает на вас и против вашего конкурента.

v                Всегда «тонко» работают те начальники, которые из иерархических соображений или «исключитель­но в интересах производства» хранят в тайне от своего начальника некую важную информацию. Толь­ко обладая холодным рассудком, можно начинать выступать против начальника другого отдела, даже если у вас и есть информация, которая может ему навредить.

v       

 

28