ГоловнаЗворотній зв'язок
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->1.3 Методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью

Концепция стратегического управления

1.3 Методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью

 

Метод SWOT

 

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. При изучении в

Внешней среды стратегическое управления концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации тоже определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (SWOT) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (схема 1.8).

Стратегия по использованию сильных сторон организации, состоит в том, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (СИВ). Стратегия слабых сторон должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (СЛВ). Стратегия по использованию сильных сторон организации должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы (СИУ). Стратегия, позволяющая избавиться как от слабости, так и предотвратить нависшую над ней угрозу (СЛУ).

                               Возможности                       Угрозы

                            1.                                            1.

                            2.                                            2.

                                        3.          ….                             3.           …..

  Сильны стороны

   1.                                            ПОЛЕ СИВ                             ПОЛЕ СИУ

   2.

   3.     ……

   Слабые стороны      

    1.                                      

    2.                                             ПОЛЕ СЛВ                            ПОЛЕ СЛУ

    3.

            ……

 

 

Схема 1.8 Матрица СВОТ

 

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (схема 1.9).

 

Вероятность использования возможности

Влияние

сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ

Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ

Схема 1.9 Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Матрица угроз

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (схема 1.10). сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ ВР

ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ

Средняя

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низкая

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ

Схема 1.10 Матрица угроз

 

Составление профиля среды

Помимо методов изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды также применяется метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (схема 1.11) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

·        Важность для отрасли по шкале: 3 – большая; 2 – умеренная; 1 – слабая;

·        Влияние на организацию по шкале: 3 – сильное; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие влияния;

·         Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная; -1 – негативная.

Факторы среды

Важность для отрасли,

А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния,

С

Степень важности,

Д=А*В*С

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

….

 

 

 

 

Схема 1.11 Таблица профиля среды

По степени важности руководство дает оценку какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод СТЭП - факторного анализа 

Метод СТЭП – факторного анализа заключается в следующем: как, каким образом, в какой степени влияют на организацию социальные, технологические, экономические, политические факторы (Приложение 6).

Социальные факторы представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на данную организацию. Отношение товарищественности к вопросам: регулирование рождаемости, уровень занятости, уровень жизни, возрастной состав рабочей силы данного предприятия.

Вряд ли какая-нибудь сможет проигнорировать влияние изменения в технологии. Изменение технологии вызывает изменения полностью во всей организации. Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Появление некоторых видов продукции, которых несколько лет назад не было; развитие НТП.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ данной среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применение ЭВМ для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

Экономические факторы также представляют большую важность для организации. Основными из них являются: Валютный курс; Процентная ставка.

Валютный курс – это курс, по которому обменивается валюта страны (т.е. покупается) на другую валюту. И это оказывает влияние на организацию самым различным образом (например, если происходит девальвация, то повышается стоимость импорта и, в то же время складывается благоприятное положение для импорта). Небольшие колебания валютного курса не влекут за собой изменений.

Огромное влияние на изменение в организации оказывают политические факторы, а именно: доклады, решения различных комиссий, декреты, указы, законы, нормативные акты и т.д.

Метод матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

 

Метод матрица Бостонской консультационной группы позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Матрица «Рост – доля рынка» БКГ (схема 1.9) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Эта ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20 % и более; 10 % выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

·                    вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

·                    звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

·                    дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

·                    собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы «Рост – доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Высокий 20

ЗВЕЗДА

O

ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК

 

?

 

Введение

ДОЙНАЯ

КОРОВА

Зрелость

$

СОБАКА

 

 

Сокращение

 

Уход

Низкий 0

10                                               1                                              0,1

Высокая            Доля рынка (получение денег)                   Низкая

 

Схема 1.9 Матрица «Рост – доля рынка».

 

 

7