yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Маркетинг->Содержание->Планирование сбыта.

Маркетинговое консультирование

Планирование сбыта.

Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.

Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей, с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы «на телефоне», должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбыта, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.

При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до 1000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.

Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует «результативность» выпиской счетов без запроса заказчика.

В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать  и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

- Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым  (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

- Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.

- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.

Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.

Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, товарным кредитованием оптовых баз занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов. В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.

При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра. На приведенной Сх.7 таких центров 3.

Вариант, показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.

Применение подобной схемы не означает, что на каждого агента должно приходиться по менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов и 2-3 оптовых баз. При увеличении численности агентов и дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).

Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:

Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.

Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к «частичному» обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика, через какой либо товар, и, сформировав имидж своего предприятия, как надежного партнера, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в «чистом виде». Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при  условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

- анализа статистической информации о продажах;

- сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

- квалификации персонала.

Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.

Ассортимент.

Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы предприятия с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.

Наиболее существенными являются следующие факторы ассортимента:

- соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;

- возможность поддержания необходимых товарных запасов;

- степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;

- использование связи в ассортименте;

- использование индикаторов.

Во многих случаях  ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка, например, рыболовных принадлежностей, и планирует распределение через мелкооптовых посредников, вероятно, ему нужно иметь широкий ассортимент - возможно большее количество видов товаров, связанных по функциональному признаку. Если предприятие занимается отдельным видом рыболовных принадлежностей и планирует стать эксклюзивным поставщиком, например, спиннингов, выбирает канал распределения - крупных оптовиков, возможно, ему необходим насыщенный ассортимент: все виды спиннингов от всех производителей. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом - товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определенной части потребителей на определенной территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте - товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.

Товары, не соответствующие целям и стратегиям предприятия, на том или ином этапе исключаются из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль. Это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.

Возможность поддержания товарных запасов - наиболее существенный, на практике, ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных, на данный момент, товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на качество «удержания» предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но, тем не менее, расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется; если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение «неперекрытых» потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться. Например, предприятие- производитель диазотипной светочувствительной бумаги для копировальных аппаратов может использовать связь в ассортименте бумаги и химических реактивов для ее обработки, включив химические реактивы в свой ассортимент. Но такое включение предполагает соответствующее оборудование складских комплексов, наличие специального транспорта, поэтому вряд ли целесообразно.

Связь в ассортименте может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.

Использование товаров-индикаторов основывается на факте, что из всего предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности предложения в целом. Обычно (но не всегда), это широко распространенные товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщика, второе - мнение о его «дороговизне». Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.

Показателен пример использования товаров-индикаторов в туристическом бизнесе. В рамках разработки маркетинговых стратегий консультантом, через интервью с потенциальными и существующими клиентами Заказчика - туристического агентства, было определено, что суждение клиентов  о дороговизне турагентств базируется на сравнении цен на широко рекламируемые отели категорий 3* и 4* в разных агентствах. В структуре продаж агентства-Заказчика доля стандартных туров с проживанием в таких  отелях составляла 50%, а остальные 50% приходились на индивидуальные туры с проживанием в отелях категории 5*. В качестве эксперимента агентством были снижены цены на проживание в отелях-индикаторах с одновременным повышением цен на индивидуальные туры. В результате увеличился сбыт и стандартных, и индивидуальных туров, валовая прибыль возросла.

Связь в ассортименте и товары-индикаторы требуют специального подхода в ценообразовании. Ценообразование в целом, проблемы, с ним связанные, и пути их решения мы рассмотрим в описании финансово-экономической службы, здесь же остановимся лишь на одном его аспекте:

Многие предприятия стремятся предлагать товары соответствующего качества по ценам конкурентов или несколько ниже, чтобы получить на рынке ценовое конкурентное преимущество. Однако понятия цены для покупателя и продавца значительно отличаются друг от друга. Для продавца это просто отпускная цена. Для покупателя она равна отпускной цене товара + стоимость доставки + стоимость усилий по отысканию и выбору товара + стоимость гарантии + стоимость размещения товара на складах, и т.п. Закупка полного ассортимента у одного продавца одной партией может быть значительно выгоднее покупателю, чем закупка в трех разных местах, даже при значительно повышенных, по сравнению с конкурентами, ценах на часть ассортимента.

Определение цен на товары ассортимента должно учитывать возможность их повышения для связанных товаров и необходимость снижения для товаров-индикаторов.

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать и другие возможности повышения эффективности сбыта. Для розницы актуально внешнее оформление мест продажи и физическое размещение товаров в торговом зале. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала.

Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование функций сбыта.

 

15