yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Економіка->Содержание->Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы

Метод стратегического анализа

Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

 

Таблица 9

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма) [35]

Показатели

Фактические значения показателей основных конкурентов (наименование и год)

Показатели организации

№ 1

№2

№3

№4

фактически

(год)

прогноз (год)

1

2

3

4

5

6

7

1. Полезный эффект товара, наименование товара, единица полезного эффекта

1.1. Показатели назначения

1.2. Показатели надежности

В том числе:

нормативный срок службы (использования, хранения) коэффициент безотказности

коэффициент готовности

коэффициент сохраняемости

1.3. Показатели экологичности

1.4. Показатели эргономичности

1.5. Показатели эстетичности (дизайна)

1.6. Показатели технологичности

1.7. Показатели стандартизации и унификации

1.8. Показатели патентной чистоты и патентоспособности

1.9. Показатели совместимости и взаимозаменяемости

1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия

1.11. Показатели сервиса товара на конкретном рынке

 

 

 

 

 

 

2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего

В том числе:

2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у.е.

% совокупных затрат

2.2. Затраты на НИОКР (то же)

2.3. Затраты на ОТПП  (то же)

2.4. Затраты на производство

2.5. Затраты на сервис

2.6. Затраты на эксплуатацию и ремонт за нормативный срок службы товара

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 9

1

2

3

4

5

6

7

3.  Качество сервиса товара

3.1. Имидж организации-изготовителя

3.2. Юридическая надежность организации

3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации

3.4. Качество информации о товаре

3.5. Качество упаковки товара

3.6. Качество обслуживания торговой организации

3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара

3.8. Качество гарантийного обслуживания товара

3.9. Качество ремонта товара

3.10. Качество мониторинга рыночного механизма

 

 

 

 

 

 

4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли

единицы

 

 

 

 

 

 

5. Показатели значимости рынков, на которых представлен товар

 

 

 

 

 

 

6. Параметры товарных рынков

6.1. Показатели взаимозаменяемости товара

6.2. Объем товарных рынков

6.3. Число субъектов и их доли на рынках

6.4. Барьеры входа на рынки

 

 

 

 

 

 

7. Удельная цена товара

 

 

 

 

 

 

8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице

 

 

 

 

 

 

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Однако апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух.

По методике оценки конкурентоспособности организации Р.А. Фатхутдинов в книге  «Стратегический менеджмент» предложил в следующее:

·         уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

·         отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

·         отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

·         прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Он считает, что конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

,

где: ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i= 1, 2, ..., n), ;

bj — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;

Кij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

где: Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

При расчете конкурентоспособности организации целесообразно рассматривать и устойчивость ее функционирования как индикатор конкурентоспособности организации в будущем. Для такого рода оценки можно воспользоваться обобщенным показателем устойчивости организации, предложенным американскими экономистами («Экономика и жизнь». 1995. №2. С.9):

,

где:     Х1 – показатель эффективности рабочего капитала;

            Х2 – показатель эффективности накопленного капитала;

            Х3 – рентабельность производства;

            Х4 – показатель задолженности;

            Х5 – показатель эффективности активов.

,

где:     Оср – оборотные средства;

            Окр – краткосрочные обязательства;

            А – общие активы.

,

где:     Кнак – накопленный капитал (остаток прошлых лет).

,

где:     Пбал – балансовая прибыль.

,

где:     К – капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);

            D – общий долг фирмы.

,

где:     V – общий объем продаж.

Перечисленные показатели одновременно могут служить и показателями эффективности функционирования фирмы.

Цепочка ценностей

Продолжая проводить конкурентный анализ, М. Портер предлагает воспользоваться методом формирования Цепочки ценностей на основе системы ценностей (рис. 14). Анализ цепочки ценностей – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество (рис. 15) [6, 31].

Рис. 15. Система ценностей

 

Рис. 16. Цепочка ценностей фирмы

Все виды деятельности подразделяются на первичные (основные) и вспомогательные. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждому из этих видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление человеческими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.д. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительскую стоимость.

Конкурентное преимущество фирмы определяется при этом тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Цепочка ценности фирмы — это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Достоинства метода: может быть использован для оценки силы и слабостей корпорации. Является близким родственником анализа функциональных областей, в котором метод обеспечивает основу для анализа дискретных операций корпорации. Недостатки: требует существенного объема информации о внутренней деятельности корпорации, не всегда доступен при анализе конкретных примеров; описание, используемое в анализе товарных цепочек, больше подходит для аудита деятельности корпорации, чем для анализа стратегии корпорации, основанного на конкретных ситуациях [20].

Подход Омаэ. Метод «точно в срок»

Используется на этапе стратегического анализа, призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе (рис. 17).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа  диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Достоинством данного метода является простота   в исполнении, учитывает большое количество факторов, дает конкретные рекомендации, но при этом является недостаточно эффективным, так как не рассматривает все факторы микроокружения, шаблонный метод. Описание метода представлено в [20].

 

10