yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Економіка->Содержание->Соответствие значений комплексных показателей товарным стратегиям

Метод стратегического анализа

Соответствие значений комплексных показателей товарным стратегиям

(фрагмент)

№ стратегии

Привлекательность рынка, R1t, %

Конкурентная позиция, R2t,%

Конкурентоспособность товара, R3t, %

от

до

от

до

от

до

1

67

100

67

100

33

67

2

33

67

0

33

0

33

3.1.

33

67

0

33

0

33

3.2.

33

67

33

67

33

67

3.3.

33

67

67

100

33

67

3.4.

0

33

33

67

33

67

3.5.

33

67

33

67

0

33

3.6.

67

100

33

67

33

67

3.7.

33

67

33

67

67

100

4.1.

67

100

0

33

0

33

4.2.

67

100

0

33

33

67

4.3.

67

100

0

33

67

100

4.4.

33

67

0

33

67

100

4.5.

0

33

0

33

67

100

4.6.

0

33

33

67

67

100

5.1.

67

100

33

67

0

33

5.2.

67

100

67

100

0

33

5.3.

33

67

67

100

0

33

5.4.

0

33

67

100

0

33

5.5.

0

33

67

100

33

67

5.6.

0

33

67

100

67

100

Стратегии № 2 подчиняются товары, подлежащие снятию с производства. Объем реализации этих товаров падает. Фирмы начинают выходить из конкурентной борьбы, количество конкурентов уменьшается. Цены на товары низкие. Прибыль резко сокращается. Эти товары постепенно заменяются новыми, отвечающими требованиям рынка.

Стратегия № 3 применяется к товарам, которые требуют усовершенствования или модернизации. Здесь требуются значительные инвестиции. Товарная политика подвержена жесткой специализации. Такая политика оказывается оптимальной для эффективной деятельности небольшой фирмы или когда фирма периодически меняет специализацию, используя ее для освоения новых рынков или адаптируясь к меняющемуся спросу.

Стратегии № 4 подчиняются товары «новой волны». Фирма выходит на рынок с принципиально новым товаром и обычно занимает исключительное положение на рынке. Конкуренции практически нет. Прибыли пока тоже нет или она еще очень незначительна. Покупатель инертен по отношению к только что появившемуся на рынке товару. Необходимо убедить покупателя испытать новый товар. Также данная стратегия рекомендуется для товаров, которые начинают массово продаваться. Растет объем реализации, фирма начинает получать прибыль.

Стратегия № 5 рекомендуется для товаров, активно продающихся на рынке. Рынок насыщен данным видом товара. Уменьшается объем продаж этих товаров. Основной спрос исходит от консервативных покупателей, в то время как новаторы ищут товар-заменитель. Фирма стремится к дальнейшему совершенствованию продукта и ищет для него новые сферы применения.

Несколько более подробно рассмотрим стратегию № 4, которая применяется для товаров, выходящих на рынок. Рыночная доля таких товаров должна увеличиваться. Инвестиционная политика нуждается в больших инвестициях, так как объемы продаж растут и, следовательно, необходимо развивать сбытовую сеть и увеличивать расходы на рекламу. Программная политика опирается на переход к крупномасштабному выпуску продукции данного вида при полной загрузке производственных мощностей. Сбытовая политика активно использует маркетинговые инструменты, заключающиеся в пропаганде потребительских свойств товара и достоинств фирмы. Детализированная стратегия 4.1 применяется к товарам, не удовлетворяющим величину потребительского спроса, поэтому она требует максимально возможного размера инвестиций на технологической и производственной стадиях. Стратегии 4.5 и 4.6 рекомендуют избежать неиспользуемых или незагруженных мощностей за счет производства других дополнительных видов продукции, которые в дальнейшем должны принести фирме прибыль и новое расширение производства и номенклатуры товаров.

Разработанная процедура может служить удобным инструментом в процессе формирования товарной политики фирмы и при выработке ее политики в зависимости от выбираемых маркетинговых стратегий. Следует заметить, что предложенные маркетинговые стратегии являются типовыми, носят рекомендательный характер и в реальных условиях должны быть уточнены, а также дополнены числовыми данными, необходимыми для тактического и стратегического управления фирмой.

Многофакторная матрица "МакКинси" (7S)

Данная многофакторная матрица "МакКинси" является более сложным вариантом портфельной модели.

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy – стратегия, skill – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль) (рис. 22) [31].

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 16, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "МакКинси" (рис. 23).

Рис. 24. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели МакКинси

 

Таблица 16

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

1

2

Характеристика

ранка (отрасли)

Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении)

Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)

Диверсифицированность рынка

Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов

Склонность к цикличности

Склонность к сезонности

Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок

Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)

Ваш охват ключевых сегментов

Степень вашего участия в диверсификации

Ваше влияние на рынок

Характер ваших отношений с поставщиками

Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей

Факторы

конкуренции

Типы конкурентов

Уровень конкуренции

Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили

Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)

Степень и типы интеграции фирм отрасли

Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качеств упр-ия

Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами

Ваша относительная доля рынка

Ваша уязвимость со стороны новой технологии

Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами

 

Продолжение таблицы 16

1

2

Финансово-экономические

факторы

Пределы капиталовложений в отрасли

Факторы рычага (структура издержек, величина долга)

Барьеры на входе и выходе из отрасли

Степень использования производственных мощностей

Отраслевой уровень доходности

Отраслевой уровень ликвидности

Ваши пределы капиталовложений

Ваши факторы рычага

Барьеры, которые представляют трудность для вас

Ваш уровень использования мощностей

Ваш уровень доходности

Ваши показатели платежеспособности

 

Социально-психологические

факторы

Социальная среда

Юридические ограничения

Ваш внешний образ

Внутрифирменная культура и этика

 

 

Привлекательность рынка

 

 

 

 

Высокая

Инвестировать

(расти)

Инвестировать

(расти)

Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)

 

Средняя

Инвестировать

(расти)

Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)

Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)

 

Низкая

Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)

Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)

Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)

 

 

Хорошее

Среднее

Низкое

 

Стратегическое положение

Рис. 25. Портфельная модель "МакКинси"

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

·         Выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

·         Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

·         Дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

·         Умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности рынка ранжируются от единицы до трех - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) от трех до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка три выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Данная многофакторная матрица "МакКинси" является более сложным вариантом портфельной модели. Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виде бизнеса. Ниже приведен пример матрицы, в котором для конкретной организации определено положение основных видов бизнеса (аналогично можно определить и положение по группам товаров) с оценкой занимаемой доли рынка (рис. 24).

 

Рис. 26. Пример применения матрицы McKinsey

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область Победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных  конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и укрепления слабых.

Позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего, следующее: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три  клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые  обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень  относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции не характерно никаких особых сильных сторон или возможностей. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания  явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена; воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти  при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса, что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1)     развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2)     выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3)     если ни 1), ни 2) не оказываются возможными, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Преимуществом данной модели по сравнению с любой простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Но в ее применении существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции [9, 13, 20, 29, 31 и др.].

 

15