yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Економіка->Содержание->Матрица General Electric

Метод стратегического анализа

Матрица General Electric

Используется на этапе разработки и выбора стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Является разновидностью портфельной матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса». Была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. В основе данной модели лежат идеи матрицы МакКинси. Она также состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. ???).

Данная модель определяет конкретные виды стратегий. В литературе часто рассматривают вместе матрицу МакКинси и матрицу General Electric как одно целое [9, 13, 20, 29, 31 и др.].

 

В

Селективный рост

 

С

Агрессивный рост

 

 

 

А

Деинвестирование

 

D

Низкая активность

 

 

 

 

Рис. 27. Матрица портфельного анализа McKincey-General Electric (GE/McKincey)

 

Модели Дея и Мониесона

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. В таблицах ??? и ??? приводятся вариации модели, предложенные в свое время Дэем и Мониесоном соответственно.

Таблица 17

Модель Дэя

Привлекательность рынка

Защищайте позицию

Инвестируйте в развитие

Развивайтесь селективно

1

2

3

4

Сильная

инвестируйте в развитие по максимуму;

концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон

боритесь за лидерство, развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны;

укрепляйте свои уязвимые участки

сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон; ищите пути преодоления слабых сторон; бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют

Развивайтесь селективно

Извлекайте доход

Небольшое расширение

 

Продолжение табл.

1

2

3

4

Средняя

обильно инвестируйте в привлекательные отрасли; развивайте способность противостоять конкуренции; делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности

защищайте существующую программу;

концентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск

ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций

 

Слабая

 

Защищайтесь и меняйте ориентиры

Извлекайте доход

Выходите из бизнеса

старайтесь зарабатывать сегодня; сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах; защищайте свои сильные стороны

защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегентах;

обновляйте ассортимент;

минимизируйте инвестиции

продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену; сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций

               Сильные                              Средние                             Слабые

                                                Конкурентные позиции

 

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности:

 

Привлекательность бизнеса

Сильные стороны конкурентной позиции

А. Факторы рынка

А. Позиция на рынке

 -размер (в стоимостном и натуральном выражении)

- величина рынка продукта

- темпы роста рынка

- стадия жизненного цикла

- разнообразие рынка

- эластичность цен

- покупательная способность

- цикличность (сезонность) спроса

- относительная доля рынка

- темп изменения доли

- колебания доли в зависимости от сегмента

- дифференциация качества, цен и  обслуживания

- ассортимент

- имидж компании

 

 

Б. Экономические и технологическая позиция

Б. Экономическая и технологические факторы

- интенсивность инвестирования

- природа инвестирования (условия, издержкам рабочий капитал, арендные договора)

- способность противостоять инфляции

- мощность индустрии

- уровень и срок использования технологией

- барьеры входа и выхода в отрасли

- доступ к источникам сырья

- относительная позиция по

- уровень использования мощностей

- технологическая позиция

- запатентованные технология, изделия, процессы

 

В. Конкурентные факторы

В. Способности

- тип конкурентов

- структура конкуренции

- угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов

- сильные стороны системы управления

- сильные стороны системы маркетинга

- система распределения

- трудовые отношения

 

Таблица 18

Модель Мониесона

Сила отрасли

Инвестируйте в рост

Выборочно инвестируйте в рост

Инвестируйте для получения дохода

Сильная

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Средняя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слабая

 

обеспечьте максимальные инвестиции; глобальная диверсификация; консолидируйте позиции; соглашайтесь даже на скромную долю прибыли

серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты;

увеличивайте свою долю на рынке до максимума;

отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей

защищайте свои сильные стороны;

переориентируйтесь на привлекательный сегмент;

оценивайте оживление отрасли;

контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции

Инвестируйте в рост

Выборочно инвестируйте в рост

Инвестируйте для получения дохода

развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон;

развивайте способность противостоять конкуренции

сегментируйте рынок;

имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств

не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций; подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или; передайте в более привлекательный сегмент

Выборочно инвестируйте в получение “живых” денег

Защищайте свою систему извлечения

Добейтесь прибыли  или уйдите из бизнеса

управляйте рынком;

найдите свои ниши (специализация);

постарайтесь развить свои сильные стороны

действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности; присматривайте варианты продажи своего бизнеса или; рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон

уходите с рынка или сокращайте ассортимент;

стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость

           Сильная                                 Средняя                                Слабая

                                          Привлекательность рынка

 

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:

Привлекательность рынка

Индекс доли рынка

Доля рынка

Относительная доля рынка

Относительное качество продукта

Привлекательность отрасли

Темпы роста реального сектора

Доля производственных объединений

Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж

Относительная цена

Относительные прямые издержки

Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж

Патенты на технологию или изделия

Темпы роста розничных цен

Относительный диапазон размеров потребителей

Отношение затрат на маркетинг к объему продаж

Производительность труда

Покупательская способность среднего потребителя

Относительный средний уровень оплаты труда служащих

Оборудование, используемое на долевых принципах

Отношение доходов к объёму инвестиций

Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости

 

Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам

 

Уровень концентрации производства

 

Индекс интенсивности инвестиций

 

Отношение инвестиций к объему продаж

 

Отношение инвестиций к добавленной стоимости

 

Уровень использования мощностей

 

Отношение общей балансовой стоимости предприятия к объему инвестиций

 

Уровень вертикальной интеграции

 

Долгим инвестиций в расчете на одного работника

 

 

Инвестируйте в развитие:  эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе сильных сторон.   

 

 

 

 

Извлекайте доход: предполагает укрепление позиций предприятия в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

 

 

 

 

Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: со слабой позицией на привлекательном рынке желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это неосуществимо, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

 

 

 

 

 

 

Извлекайте доход: предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечения “живых” денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повышения стоимости бизнеса.

 

 

 

Модель Hofer/Schendel

Модель Hofer/ Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Авторы выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень и пять принципов построения процесс стратегического планирования:

1.    Отделение целеполагания от стратегического планирования;

2.    Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес - уровнем и корпоративным;

3.    Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4.    Обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5.    Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии и три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: 1) набор роста, 2) набор прибыли и 3) уравновешенный набор.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка (рис. ???). На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Рис. 28. Модель Хофера-Шенделя

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5X3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия, при этом обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.

СТРАТЕГИИ УВЕЛИЧЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ. Основная цель этой стратегии состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений: чтобы не отставать, необходимо увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100-150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

СТРАТЕГИИ РОСТА. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать, требуются значительные ресурсы и укрепление конкурентных позиций конкретного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Один из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

СТРАТЕГИИ ПРИБЫЛИ. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

КОНЦЕНТРАЦИЯ РЫНКА И СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ АКТИВОВ. Цель стратегии – пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

СТРАТЕГИИ РАСКРУТКИ ИЛИ СДВИГА. Цель этих стратегий – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к отдельным видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ И ОТДЕЛЕНИЯ. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции непривлекательном рынке.

Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

При использовании модели развития рынка продукта определяется набор переменных, показанный в табл. ???.

Рассмотрим некоторые из них.

ПРЕИМУЩЕСТВА ОСНОВНЫХ РАСЧЕТОВ. Такие расчеты порождают преимущества в связи с возникновением особых рыночных отношений. Преимущества основных расчетов возникают также тогда, когда клиент несет определенные обязательства или когда заключаются долгосрочные контракты. Бизнес может предполагать поставку изготовленных на заказ товаров или эксклюзивные права по отношению к клиенту, и это приведет к появлению указанных преимуществ.

 

Таблица 19

 

16