yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Економіка->Содержание->Переменные, используемые в модели Хофера-Шенделя

Метод стратегического анализа

Переменные, используемые в модели Хофера-Шенделя

Переменные сильных сторон бизнеса (ось X)

Переменные стадии жизненного цикла (ось У)

Относительная доля рынка

Стадия жизненного цикла

Рост доли рынка

Темпы роста рынка

Охват системой распределения

Изменения роста рынка

Эффективность системы распределения

Темпы технологических изменений продукта

Разнообразие ассортимента изделий

Сегментация рынка

Производственные мощности и расположение

Основное функциональное значение

Эффективность производства

 

Кривая опыта

 

Сырье для промышленности

 

Количество продукта

 

Научные исследования и разработки

 

Преимущество основного расчета

 

Конкурентоспособность цен

 

Эффективность рекламных мероприятий

 

Вертикальная интеграция

 

Основной имидж (репутация)

 

 

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЦЕН. Это относительная привлекательность действующих цен с точки зрения покупателя по сравнению с ценами конкурентов, а также способность компании предложить цены, предусматривающие скидки, возврат переплаты, низкие проценты и др., которые в понимании покупателя более привлекательны, чем цены конкурентов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕКЛАМНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ. Под этим понимается степень воздействия рекламы и пропаганды бизнеса на объем продаж.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Это степень владения всеми операциями стоимостной цепочки товара и их осуществление внутри фирмы или степень владения и контроля бизнеса на разных стадиях технологического цикла - от получения сырья до владения точками розничной торговли.

Большая масса добавленной стоимости связывается с потенциально более высокой прибылью. Прибыль на добавленную стоимость выше в тех компаниях, где технический уровень выше, где уникальные или особенные продукты, где высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появляться на различных стадиях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес предполагает осуществление всех этих функций.

На каждой стадии стоимостной цепочки добавленная стоимость различна: она различна и для разных отраслей промышленности, для разных конкурентов в зависимости от длины цепочки (кто-то осуществляет розничную торговлю, кого-то нет).

ИМИДЖ. Это имидж в понимании конкурентов, потребителей, владельцев торговых точек в смысле стабильности бизнеса, качества продукции, известной торговой марки, качества операций/услуг, трудовых отношений, надежности функционирования и управления и его вклада в общество среди прочего.

СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. Имеется в виду стадия жизненного цикла соответствующего рынка. Стадия жизненного цикла может определяться ее параметрами или оцениваться непосредственно.

Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных Параметров могут быть использованы следующие 6 переменных: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение. На рис. ??? показано, каким образом значения параметров переменных характеризуют каждую стадию жизненного цикла. Подразумевается, что:

1.      Стадия развития — это начало роста рынка.

2.      Стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненциальным ростом рынка.

3.      Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается.

4.      Стадия зрелости — это рост, переходящий в застой.

5.      Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

ТЕМПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ИЗМЕНЕНИЯ ПРОДУКТА. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, т.к. потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется.

ТЕМПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию своего процесса производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, т.к. позволяет конкурентам получить такие преимущества, как дифференцированное ценообразование, и представить множестве разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких предпочитающих одну нишу.

ОСНОВНАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА. Функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг и распределение, финансы.

Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя ее можно использовать и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса.

Модель является развитием итеративного подхода (сверху-вниз), применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, необходимо различать три типа корпоративных стратегий: 1) портфельные корпоративные стратегии, 2) стратегии материально-технического обеспечения, 3) политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансиропанный портфель (см. рис. ???).

 

Рис. 29. Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка

 

Рис. 30. Три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля (по модели Хофера-Шенделя)

К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин “победитель”, заимствованный из модели GE/McKensey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях со средней привлекательностью

 Согласно модели Хофеpа-Шенделя “победитель” представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это – производитель денежной массы.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных “победителей” и немного так называемых формирующихся “победителей”. У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных “победителей”, по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся “победителей”, у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся “победителей” и “победителей” на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых “победителей” и одновременно используя стабильных “победителей” для поддержки формирующихся.

Хофеp и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1.      Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.      Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.      Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.      Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Согласно модели Хофеpа-Шенделя можно выделить характеристики 6 основных обобщенных бизнес-стратегий (табл. ???).

Таблица 20

Характеристики общих бизнес-стратегий

Тип общей стратегии

Цель конкурентоспособности

Стратегия инвестиций

Стратегии увеличения доли

 

 

Стадия развития

Повысить положение

Умеренные инвестиции

Стадия вытеснения

Повысить положение

Высокие инвестиции

Другие стадии

Повысить положение

Очень большие инвестиции

Стратегии роста

Сохранить положение

Высокие инвестиции

Стратегии прибыли

Сохранить положение

Умеренные инвестиции

Концентрация рынка и стратегии сокращения активов

Уменьшить положение на более низкий уровень

От умеренных инвестиций до негативных

Стратегия ликвидации или отказа

Снизить положение до наименьшего защитного уровня

Негативные инвестиции

Стратегии сдвига

Улучшение положения

От незначительных до умеренных инвестиций

 

Базовым теоретическим допущением модели Хофеpа-Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофеp и Шендель, кривой развития рынка-товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: развития, вытеснения и спада.

Недостатки модели:

1.      Хофеp и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако, если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофеp и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKensey для определения стратегии на корпоративном уровне.

2.      Одно из основных предположений модели Хофеpа-Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

3.      Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, сpедними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, “что надо делать”, но не указывается “как”.

Данная модель может быть использована на этапе разработке и выборе стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Литература: Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» 1998. Ефремов №2 1998

Матрица ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL, - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций [20, 29, 33, 34, Попов, Ефремов].

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, в своем развитии она проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Отсюда и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией (рис.???).

 

Рис. 31. Концепция жизненного цикла отрасли

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. ???).

 

Рис. 32. Матрица модели ADL-LC

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например, при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли (ось Y) характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения потребностей. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, есть, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей “увеличивающегося доходного пирога”. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых “игроков” оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось Х) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квази-монополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне, и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.

Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от этого предлагается набор стратегических решений. При этом процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется “простой (естественный) выбор”, стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “естественного выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого “естественного выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер “специфического выбора”. Однако, “специфический выбор” является скорее общим стратегическим руководством, например, “избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса”.

На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому “специфическому выбору”. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например, “развивайте бизнес за рубежом”. ADL предлагает 24 стратегических уточнения (табл. ???).

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса корпорации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1.       Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2.       Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3.       Каждая клетка входит в определенную область “естественного выбора”, который в свою очередь указывает возможности “специфического выбора”, а также на ряд “уточненных стратегий”, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. ???).

Таблица 21

Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артур Д. Литлл

A

Обратная интеграция

M

Рационализация рынка

B

Развитие бизнеса за рубежом

N

Методы и направления повышения эффективности

C

Развитие производственных мощностей за рубежом

O

Новые продукты/новые рынки

D

Рационализация системы сбыта

P

Новые продукты/старые рынки

E

Наращивание производственных мощностей

Q

Рационализация производства

F

Экспорт той же продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

G

Прямая интеграция

S

Чистое выживание

H

Неуверенность

T

Старые продукты/новые рынки

I

Начальная стадия развития рынка

U

Старые продукты/старые рынки

J

Лицензирование за рубежом

V

Эффективная технология

K

Полная рационализация

W

Снижение себестоимости

L

Проникновение на рынок

X

Отказ от производства

 

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) “естественных выбора”. Таким образом, Сильная/стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием. Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL.

Ведущая/Рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (E, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая/Рост. Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (A, C, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (A, C, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Ведущая/Зрелость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание доли – Рост вместе с производством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U) или Удержание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая/Старость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная/Рождение. Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Старт (E, I, L) или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная/Рост. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (A, C, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная/Зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная/Старость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или Собрать – (D, H, K, M, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (C, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

Заметная/Рост. Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестируйте избирательно.

Заметная/Рост. Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (A, C, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная/Зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, T) или Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная/Старость. Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (B, C, T, L, N, P, U, V) или Удерживать – Удержать нишу (C, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная/Рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, T) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.

Прочная/Рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, Дифференциация (G, L, T) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, E, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование.

Прочная/Зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (C, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная/Старость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (Х). Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая/Рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, K, Q, R, S).

Слабая/Рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через: Отказ (Х). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Зрелость. Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Старость. Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (Х). Отказ от инвестиций. Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. ???).

Таблица 22

 

17