yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Економіка->Содержание->Матрица «привлекательность – конкурентоспособность»

Метод стратегического анализа

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность»

На основе ограничений, сужающих область применения матрицы БКГ, Ж.-Ж. Ламбен предложил матрицу "привлекательность — конкурентоспособность"[31].

Критериями привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

·         доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

·         темп роста (низкая — менее 5%, высокая — более 10%);

·         длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

·         потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

·         острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

·         возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

·         концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой — менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис. ???).

 

Рис. 37. Матрица «Привлекательность — конкурентоспособность»

По каждому измерению представленной матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

·         зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

·         в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

·         зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

·         в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1.      Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2.      Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности,

3.      Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4.      Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5.      Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Матрица Томпсона и Стрикленда

Используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

 

Рис. 38. Матрица Томпсона и Стрикленда

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации  о деятельности предприятия. Литература: Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии» 1996.

Жизненный цикл отрасли

Используется на этапе выбора стратегии для  уяснения текущей стратегии.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость, рост, замедление роста, зрелость и закат. На каждой из этих стадий необходимо осуществлять корректировки ранее применявшихся стратегий. Достоинства: позволяет четко определить на каком цикле развития находится организация отрасль, для того, чтобы сопоставить возможности развития с положением организации и отрасли. Недостаток: предполагает только одну форму конкуренции, очень редко можно встретить фирму, которая полностью замкнута на одну форму конкуренции.

Литература: Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» 1998; Марковаа В.Д., Кузнецоваа С.А. «Стратегический менеджмент: Курс лекций» 1999.

Жизненный цикл организации и формы конкуренции

Для уяснения текущей стратегии на этапе выбора стратегии. “Жизнь” любой организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Всего представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда. Литература: : Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» 1998; Марковаа В.Д., Кузнецоваа С.А. «Стратегический менеджмент: Курс лекций» 1999.

Жизненный цикл товара

Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым товаром. Она может применяться в отношении вида продукции, типа продукции, способа использования, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель товара более согласованно следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

ЖЦТ — это модель реакции рынка на товар, развивающаяся во времени. Зависимые переменные модели — сбыт (выручка), покрытие затрат, прибыль или доля рынка. В качестве независимой переменной выбирается время. Одна из задач этой модели состоит в сравнении цикла, который является типичным для аналогичных продуктов, с развитием показателей конкретного продукта.

На рис. ??? приведена типичная схема ЖЦТ. Фактически же в зависимости от специфики товара, особенностей спроса на него существуют разнообразные виды ЖЦТ, отличающиеся как по продолжительности, так и по форме проявления фаз.

Рис. 39. Схема жизненного цикла товара

(А – время возникновения идеи товара, В – выход на рынок,

С – время снятия товара с производства и продаж)

Модель ЖЦТ можно использовать для прогноза развития сбыта. Она может быть полезна при планировании производственной программы с целью исключения из нее устаревшей продукции и улучшения ее структуры. В частности, неплохие результаты может дать применение метода, предложенного американскими учеными, Polli-Cook. Данный метод основан на анализе изменения величины сбыта во времени. Чтобы исключить влияние конъюнктуры, для сравнения используется изменение сбыта всех товаров, входящих в группу.

Предположим, что в группу входит n товаров Тi, i=1, 2, …, n. Обозначим величину сбыта этих товаров в году t через хi1, в году (t+1) – через хi2. Тогда изменение сбыта этих товаров по сравнению с предыдущим годом будет равно ∆ хi = хi2 - хi1, i=1, 2, …, n.

Допустим, что эти изменения распределены по нормальному закону со средним m и дисперсией σ2:

,

 

.

Тогда товар относится к фазе спада, если рост его сбыта меньше, чем величина  (μ-0,5σ). Если рост сбыта больше, чем (μ+0,5σ), то товар относится к фазе роста. Если изменение сбыта таковы, μ-0,5σ≤∆хi≥ μ+0,5σ, то товар причисляется к фазе зрелости или насыщения [36].

 

Трехмерная схема Абеля

Используется на этапе выбора стратегии для того, чтобы дать наглядное представление об отдельных частях бизнеса и портфеле бизнесов, сбалансировать такие факторы бизнеса как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 13 Поле возможных стратегий

 

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях

·         Обслуживаемые группы покупателей (кто?);

·         Потребности покупателей (что?);

·         Технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса – технологию. Недостаток метода: достаточно сложен в исполнении и не дает полного представления о портфеле продукции. Литература: Марковаа В.Д., Кузнецоваа С.А. «Стратегический менеджмент: Курс лекций» 1999

 

 

Матрица СС

 

Применяется для  окончательной разработки корпоративной стратегии. В частности, для концернов, и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Недостаток: сложна в исполнении, так как необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Литература: Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» 1998.

 

Методы оценки эффективности стратегий

 

Используется на этапе выбора стратегии для проведение анализа правильности и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем. Абсолютная иррациональность-это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс  предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все  практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.

Критерии потенциально эффективной стратегии:

1.      Ментальная правильность (знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии);

2.      Ситуациооность (интеграция  характерных особенностей именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего);

3.      Уникальность;

4.      Будущая неопределенность как стратегическая возможность.

Оценить выбранную стратегию по данным критериям возможно с помощью экспертных оценок.

 

ФСА

Используется на этапе выбора стратегии, предполагает проведение анализа правильности и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

ФСА системы управления предприятием – метод технико-экономического исследования функций, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление на основе выбора экономических и эффективных способов осуществления функций управления в целях повышения эффективности производства и качества продукции.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития систем управления, состояние и изменения в подсистемах и элементах, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы и ее компонентов заданного уровня качества. Достоинтсва: позволяет в стоимостном выражении оценить правильность выбранной стратегии. Недостатки: труден в исполнении, требует привлечения специалистов. Литература: Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» 1998;

Кибанов «Управление персоналом».

 

 

21