yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->Тема 1.2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Управление поведением в органах управления

Тема 1.2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Колесо потому и катится, что все точ­ки его окружности одинаково удале­ны от центра. В поведении же надо! держать оптимальное расстояние, ес-1 ли вы центр окружности для других.  I

Правило «балансировкю>

1.2.1.     Принятие решения как неотъемлемый компонент поведения руководителя

1.2.2.     Мотивы и ценности делового поведения

1.2.3.     Временной поведенческий диапазон

1.2.1. Принятие решения как неотъемлемый компонент поведения

руководителя

Принятие решений является важным элементом деятельности организации,! принципиальная особенность которой-- работа в новом поведенческом поле) действий.

По подсчетам исследователей, 80% времени организация движется рутинными! путями, и только 20% — работает с новыми решениями. Вероятно, в системах,

меньшему проценту.

Почепцов Г. Г. Те- где стабильность среды резко завышена, эта новизна может свестись к еще | ория    коммуника­ции.— М.: Центр,

1998.—С. 296.

Стабильность среды в прошлом была гораздо более высокой. Принятие реше-1

ния было прерогативой высших уровней иерархии, и сегодня человек чувствует! себя очень неуютно, когда надо принять решение, к примеру поменять место] работы.

Организация характеризуется горизонтальной и вертикальной иерархиями. Го­ризонтальная иерархия отражает специализированные функции работающих; вертикальная - - функции контроля и принятия решений. Подобная структура делает организацию более стабильной, менее восприимчивой к внешним воз-] действиям.

Высшее лицо организации более других сориентировано во внешний мир. Его можно представить в функции «переводчика» текстов внутренней системы во внешние и наоборот. Он знает внешний и внутренний «языки». Согласование внешних и внутренних требований является главной сложностью при принятии I решений.

Особое значение имеет анализ принятия решений в период кризиса. Кризисная составляющая жестко детерминируется фактором времени. Неправильно при­нятое решение может взорвать ситуацию, полностью лишив возможности вый­ти из нее, балансируя между решением и нерешением.

26

Новая информация часто подбирается в соответствии с уже сформированными предпочтениями, отсюда выделяют следующие три основные ошибки в ситуации принятия решения:

преувеличение прошлого успеха: люди, как правило, не ищут подлинных ис­ точников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте характеристику. Что происходит важнее того, почему оно происхо­ дит. Поэтому модели прошлого легко переносятся даже на непохожие ситуа­ ции, обусловливая негативный результат;

сверхуверенность: как правило, в процессах принятия решений все концен­трируется на избранной альтернативе, при этом полностью игнорируются все прочие возможности;

нечувствительность к предупреждениям: руководители косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения.

Группы принятия решений неоднородны. Некоторые из их участников имеют доступ к руководству организации и соответственно обладают большим влия­нием. Они владеют большим объемом информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой стороны, руководство всегда стремится принять согласованное решение, что часто приводит к игнорирова­нию процесса несогласия, и в этом проявляется существенная слабость руково­дства.

Для преодоления некоторых проблем принятия решения руководитель может воспользоваться следующими методами:

-    предоставить роль критика каждому, поднимая статус критических замеча­ ний и сомнений;

-    не излагать свои предпочтения и ожидания первым. Это известный принцип юнги,   когда   на   морском   совете   первому   предоставляется   слово   юнге, а последнему — адмиралу;

 

-  для выработки решения создать несколько независимых групп;

— достаточный объем времени оставить для обсуждения альтернативных сце­нариев. Причем это должно быть сделано не формально, а по существу;

-  после достижения предварительного решения провести специальное заседа­ ние, где каждый член группы должен изложить свои сомнения и т. д.

Иногда избегается потенциально выгодное поведение, выбирается га или иная модель поведенческой ловушки.

Поведенческая ловушка — это ситуация, в которой индивидуумы или группы выбирают некую линию поведения, которую затем бывает очень трудно изменить.

 

Новая информация часто подбирается в соответствии с уже сформированными предпочтениями, отсюда выделяют следующие три основные ошибки в ситуации принятия решения:

—   преувеличение прошлого успеха: люди, как правило, не ищут подлинных ис­ точников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте характеристику. Что происходит важнее того, почему оно происхо-         ...'..-;,,-.. дит. Поэтому модели прошлого легко переносятся даже на непохожие ситуа-                 ;; г- ции, обусловливая негативный результат;

—   сверхуверенность: как правило, в процессах принятия решений все концен­ трируется на избранной альтернативе, при этом полностью игнорируются все прочие возможности;

нечувствительность к предупреждениям: руководители косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения.

Группы принятия решений неоднородны. Некоторые из их участников имеют доступ к руководству организации и соответственно обладают большим влия­нием. Они владеют большим объемом информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой стороны, руководство всегда стремится принять согласованное решение, что часто приводит к игнорирова­нию процесса несогласия, и в этом проявляется существенная слабость руково­дства.

Для преодоления некоторых проблем принятия решения руководитель может воспользоваться следующими методами:

-    предоставить роль критика каждому, поднимая статус критических замеча­ ний и сомнений;

-    не излагать свои предпочтения и ожидания первым. Это известный принцип юнги,   когда   на   морском   совете   первому   предоставляется   слово   юнге,

а последнему — адмиралу;

— для выработки решения создать несколько независимых групп;

-достаточный объем времени оставить для обсуждения альтернативных сце­нариев. Причем это должно быть сделано не формально, а по существу;

-  после достижения предварительного решения провести специальное заседа­ ние, где каждый член группы должен изложить свои сомнения и т. д.

Иногда избегается потенциально выгодное поведение, выбирается та или иная модель поведенческой ловушки.

Поведенческая ловушка — это ситуация, в которой индивидуумы или группы выбирают некую линию поведения, которую затем бывает очень трудно изменить.

Плаус Скотт. Пси­хология оценки и принятия решений: Пер. с англ.— М.: Информационно-издательский дом «Филйнь», 1998.— С. 296—303.

Одна из распространенных ловушек — ожидание ответа телефонного операто­ра. Обычной контрловушкой может оказаться уборка (если ее не делать, потом будет сложнее разобраться) или просмотр корреспонденции (количество кото­рой со временем растет).

Существует несколько видов ловушек, каждому из которых соответствует од­ноименный вид контрловушек:

— ловушки отсрочки;

:

—  ловушки неведения;

—  ловушки вклада;

—  ловушки ухудшающейся ситуации;

.

— коллективные ловушки.

Несмотря на то что отдельные элементы указанных пяти видов ловушек комби­нируются и образуют гибридные ловушки, в основе каждого из видов лежит] свой характерный принцип.

Ловушки отсрочки - - сиюминутное потакание своим слабостям, влекущее за| собой долго тянущиеся последствия.

Даже яблоко в Эдемском саду может быть расценено как наживка в ловушке] отсрочки — символ искушения и его потенциальных последствий.

Ловушки неведения наиболее распространены, когда выбираются новые жиз; ненные пути. Например, студенты выбирают специальность, которая оказыв ется совсем не такой интересной, какой представлялась. Рабочие оказывают заняты работой, которая не отвечает их ожиданиям.

Одним из самых трагических примеров ловушки неведения является история применения инсектициде]

в американском сельском хозяйстве. Когда в 1940 году были предложены такие средства от насекомых, ДДТ, они показались наиболее эффективным средством борьбы с вредителями. Когда эти средства вскоре ста| доступны, американские фермеры стали повсеместно их применять.

Это вызвало, по меньшей мере, два катастрофических последствия: птицы и насекомоядные животные ста! вымирать; вредители же приспособились к ядам, и их количество стало расти. Были изобретены новые яды, | насекомые приспособились и к ним.

За десятилетия такой борьбы стало ясно, что каждый виток использования химикатов ведет лишь к ухудшал ситуации. Производство сельскохозяйственной продукции в США за период с 1950 по 1974 год упа| а количество насекомых удвоилось. Кроме того, согласно данным энтомологов Калифорнийского университе! 24 из 25 видов наиболее опасных вредителей теперь имеют повышенную устойчивость к ядам. Каждый г| более 40 тысяч тонн химикатов используется в США, принося огромный вред природе, загрязняя воду и щ под угрозу безопасность людей.

Ловушки вклада возникают, когда предыдущие вложения времени, деа и других ресурсов заставляют людей делать выбор, который в других услови они никогда бы не совершили. Говоря языком исследователей, эти ловуш| приводят к «эффекту погубленных затрат».

В одном из экспериментов группе субъектов был задан следующий вопрос: если бы вы были президентом авиа­компании и вложили 10 миллионов долларов в разработку самолета, невидимого для радаров, самолета-невидимки, но в тот момент, когда проект был завершен на 90%, другая фирма выпустила бы самолет-невидимку быстрее и экономичнее того, который строится на ваши деньги, вложили бы вы в разработку оставшиеся 10% средств?

Оказалось, что 85% респондентов высказались за окончание разработок, несмотря на то что это было бессмыс­ленно, если самолет конкурентов уже готов и они завоевывают рынок. Когда же другой группе предложили версию этой проблемы, не предполагавшую предварительных инвестиций, только 17% согласились вложить деньги в проект. 10 миллионов долларов создавало существенную разницу.

Ловушки ухудшающейся ситуации похожи на ловушки вклада, за одним исклю­чением: стоимость или выгода той или иной линии поведения меняется с тече­нием времени. Эти ловушки, которые назвали «ловушками скользящих обосно­ваний», возникают, когда изначальный образ действий постепенно становится менее обоснованным и/или более вредоносным.

Символом ловушки ухудшающейся ситуации может быть пристрастие к герои­ну: то, что начиналось как приятное баловство, оборачивается кошмарной зави­симостью.

Ловушки и контрловушки ухудшающейся ситуации часто заставляют людей вести себя абсурдно или саморазрушающе, но так кажется только наблюдате­лям, не способным оценить ситуацию во всей ее полноте.

 

Коллективные ловушки предполагают участие более чем одного партнера. Здесь стремления одного лица ведут к неблагоприятным последствиям для коллекти­ва. Простейшим примером коллективной ловушки является движение в час пик. Сотни людей предпочитают ездить в одно и то же время, но каждый в этом слу­чае думает только о себе, и каждый страдает.

Как ни неприятны ловушки, они редко длятся вечно. В конечном счете, люди, ждущие телефонного ответа, вешают трубку. Дело не в том, что поведенческие ловушки окончательно ловят людей, а в том, что, оглядываясь, люди жалеют, что не вышли из ловушки раньше.

Прежде чем принимать решение или выбирать линию поведения на большой срок, надо оценить их границы и возможные последствия. Эксперименты дока­зывают, что попадание в ловушки может быть уменьшено или сведено на нет, когда цена участия объявляется с самого начала.

Решения должны основываться на опыте, прогнозе, анализе вероятных послед­ствий и быть независимыми от факта прежних вложений.

Задание 1. Представьте себе, что вы приняли ошибочное решение. Проанализировав ошибки, что бы вы изменили в своем решении и почему?_______________________________________

 

Поведенческие ловушки — это лишь часть нашей повседневной жизни, но, если их не фиксировать, могут возникнуть серьезные последствия. Однако ловушки — это не всегда плохо. Во многих случаях люди сознательно пытаются попасть в ловушку. Например, люди, лечащиеся от алкоголизма, курения, а также люди, соблюдающие диету, часто, не рассчитывая на свое мужество в отказе от привяз­чивых дурных привычек, помещают себя в «ловушки» здорового образа жизни.

Когда ловушки желанны, люди должны:

—   избегать информации о том, сколько придется платить за ловушку;

—   воздерживаться от наложения на себя ограничений и от оценки «цены» про­ должения;

—   публично заявлять о своих намерениях;

—  соревноваться с другими людьми, стремящимися к той же цели.

Знание ловушек углубляет понимание процессов оценки и улучшения качества | принимаемых решений.

Задание 2.   С какими поведенческими ловушками вы сталкиваетесь в своей организации, \ которые влияют на принятие решений?_____________________________________________

 

10