yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->1.2.2. Мотивы и ценности делового поведения

Управление поведением в органах управления

1.2.2. Мотивы и ценности делового поведения

Для эффективной деятельности организации сегодня требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к самореализации в труде. Высокий] результат труда дает тот, кто осознает смысл своей деятельности и стремится; достижению целей организации.

Поэтому важно в управлении поведением уделять серьезное внимание владе-1 нию механизмами мотивации сотрудников, ибо мотивация, как процесс побуж-1 дения человека к определенной деятельности, определяет его поведение| в организации.

Мотив — это осознанное или неосознанное внутреннее побуждение личности к| определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных ее| потребностей.

При рассмотрении мотивационного подхода нельзя не коснуться классических! мотивационных концепций, где одно из первых мест занимает выдвинутая! А. Маслоу гипотеза «иерархии потребностей» с его пятью ступенями потребно-1

30

стей, расположенных в восходящем порядке •— от низких, материальных, до более высоких, духовных.

А. Маслоу утверждает, что потребность, которая в данный момент имеет самую низкую степень удовлетворенности, доминирует в формировании поведения. По мере того как она удовлетворяется, ее место занимает очередная потреб­ность более высокого порядка.

Очевидно, что все потребности в принципе могут быть удовлетворены, за ис­ключением потребности в самовыражении. Здесь для человека нет границ: дос­тигнув одного уровня удовлетворения этой потребности, работник будет стре­миться к более высокому уровню. Воздействуя на потребность человека в самовыражении, можно регулировать его поведение в интересах организации. При этом А. Маслоу исходил из того, что удовлетворение высших потребно­стей рабочего может повысить производительность его труда на 5—40 %, вклю­чая его «дремлющие» творческие потенции.

Взгляды А. Маслоу были развиты Фредериком Герцбергом в его исследовании по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или не­удовлетворенности работой. По утверждению Ф. Герцберга, человеку свойственны двоякого рода потребности — потребность, как живого существа, избегать боли, неприятных ощущений и специфически человеческая потребность «расти психо­логически». Отсюда он выводил двухфакторную модель мотивации работника.

Мотивация к работе не является однородным понятием и включает в себя два существенно различающихся аспекта. Имеется ряд факторов, отсутствие кото­рых в данной организации ведет к возникновению неудовлетворенности наем­ных работников,— Ф. Герцберг назвал их «факторами гигиены», создающими «чистую» обстановку, которая является условием для действия подлинных мо­тиваторов, подобно тому, как чистота выступает необходимым условием для здоровья человека.

К такого рода факторам Герцберг отнес хорошую зарплату, дополнительные выплаты и льготы, «приятные условия работы», «разумную» продолжитель­ность рабочего дня, отношения между работниками и другие элементы «чело­веческих отношений». В случае если факторы гигиены не соответствуют по­требностям работников, итогом может быть чрезвычайно высокая неудовлетво­ренность работников и снижение уровня их мотивации.

Если же данные факторы соответствуют потребностям работников, итогом бу­дет не удовлетворенность работой, а лишь отсутствие неудовлетворенности ею. Но это вовсе не означает, что работники будут и дальше повышать эффектив­ность своего труда, ведь рабочая сила может быть как мотивированной, так и немотивированной с точки зрения целей организации.

Мотивация работников, утверждает Ф. Герцберг, зависит от другого набора факторов, которые он назвал «удовлетворителями» или «мотиваторами». Они удовлетворяют внутренние мотивы деятельности человека и включают в себя успехи в работе, признание такого успеха другими, ответственность, интерес к самой работе, должностное продвижение по службе. Именно мотиваторы несут главную нагрузку по обеспечению удовлетворенности работой и повышению на этой основе трудовой эффективности.

 

 

 

31

 

Очевидно, что в соответствии с этой концепцией удовлетворенность есть ф) ция содержания самой работы, а неудовлетворенность — функция внешн! среды, в которой она совершается. Таким образом, удовлетворенность от рая ты и неудовлетворенность работников — это, по Ф. Герцбергу, разные roiocij сти поведения, а не две стороны одной и той же направленности поведения, гда устранение неудовлетворенности автоматически ведет к появлению у че века удовлетворенности.

Чрезвычайно важными представляются также идеи Дугласа Макгрегора, мнению которого большинство действий менеджмента оказываются неэф(| тивными потому, что они вступают в противоречие с природой человека, ляющейся существенным фактором эффективности управленческих решений,]

Вместо того чтобы анализировать свои собственные методы действий, менед мент при неудачах склонен обвинять других в лености, глупости и нежелан| сотрудничать. Качество управления во все большей степени зависит от степе] сотрудничества между уровнями управленческой иерархии, а также между i неджментом и работниками.

В этой связи Макгрегор выдвигает две модели поведения руководителей, вая из них известна под названием «теория X»: обычный человек имеет родную склонность не любить работу и избегать ее по мере возможное^ вследствие этого надлежащие усилия в направлении достижения целей орга зации у большинства людей могут быть обеспечены только принуждений контролем, приказами, угрозами наказания, человек, в общем, предпочит! быть управляемым, стремится избежать ответственности, имеет мало амбиц| желает прежде всего безопасности.

Противоположный и более прогрессивный подход Д. Макгрегор назвал «тео| ей Y»: усилия в работе так же естественны, как во время отдыха или игры; • ловек может проявить саморуководство и самоконтроль для достижения цел! обычный человек при соответствующих условиях может не только приним! на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к творчеса в разрешении организационных проблем не является свойством узкой груш лиц, а широко распространена в массах; в условиях современной индустриа| ной жизни потенции обычного человека используются лишь частично.

Таким образом, суть нового подхода к менеджменту, согласно Д. Макгрегору, ( дится к возможности и необходимости интеграции целей индивидуального раб ника с целями организации посредством направленных действий менеджмента.

Задание 1. Интегрируются ли ваши индивидуальные цели и цели организации, в которой | работаете? В чем они заключаются?_________________________________________

32

'адание 2. Опишите основные достоинства теорий исследователейй.

 

А. Маслоу

Ф. Герцберг

Д. Макгрегор

•/.

Особенно важны для поведения персонала базовые психологические потребно­сти, которые руководителю необходимо учитывать в управлении:

—  потребность в любви (в самом широком смысле этого слова),

—  в безопасности;

в творческом самовыражении;

— в признании;

~ в новом опыте (реализуется через преодоление монотонности в работе);

-  в самоуважении (каждый достаточно высокого мнения о себе и верит в свою способность двигаться вперед).

Задание 3. Проверьте, в какой степени удовлетворены ваши основные психологические по­ требности, задайте себе вопросы: любят меня или я одинок и никому не нужен? чувствую я себя в безопасности или опасаюсь за состояние своих финансов, за свою работу, свой статус, свое соци­ альное положение? как я могу выразить себя в своей работе, в своих увлечениях или иным спосо­ бом? получаю ли я признание со стороны кого-либо из моих коллег и близких? есть у меня самоува­ жение или я постепенно утрачиваю веру в себя?______________________________________

Существует ряд способов мотивации сотрудников со стороны руководства:

—  нормативная мотивация -— побуждение человека к определенному поведе­ нию посредством психологического воздействия: убеждения, внушения, психи­ ческого заражения, информирования и т. п.;

—  принудительная мотивация, использующая власть и угрозу ухудшить удов­ летворение потребностей работника, если он не выполнит соответствующие требования;

- стимулирование — воздействие на личность с помощью различных благ как стимулов, побуждающих ее к определенному поведению.34

Стратегия управления должна строиться в направлении развития работника] состояния «X» к состоянию «У», чтобы из человека «экономического» сформ ровать человека «социального».

Теория Макгрегора получила развитие в работах немецких ученых В. ЗигерЛ и Л. Ланга, которые эмпирически обосновали действенность системы полом ний, вытекающих из «теории У». Вот некоторые из них.

1. Руководитель, требующий соответствующего поведения от других, доля! хорошо осмысливать все организационные действия.

2.     Каждый сотрудник желает быть значимым, хочет доказать важность сво| труда, хочет участвовать в решении тех вопросов, в которых он компетентен!

3.     У каждого работника есть своя точка зрения на то, как улучшить результ! работы. Рассчитывая, что его инициатива всегда будет понята, он стреми! реализовать свои цели, не боясь санкций.                                                           i

4.     Свою значимость в глазах руководства работник оценивает по тому, насколи своевременно и полно он получает информацию. Отсутствие доступа к инфори ции или ее запаздывание вызывает у него чувство приниженности, он делает! вод, что с его мнением не считаются. Даже позитивные решения руководстваи зывают недовольство работника, если они принимаются без его ведома.      :

5.     Для любого человека неприятен внешний контроль, поэтому так важен сан контроль.

6.     Большинство людей стремится получать новые знания, поэтому повышенЯ требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются лучЯ чем заниженные.                                                                                                    \

7.     С полной отдачей работает тот, кто имеет свободу выбора действий. ПравЯ этот выбор имеет не только руководитель, но и работник.

Коллективистские принципы мотивации труда обосновывает «теория Z» Ош согласно которой организация осмысливается как большая семья, имеюЯ свои ценности «производственного клана». Мотивационная стратегия рукЯ детва ориентируется на развитие отношений доверия, солидарности, предали сти коллективу и общим целям, чувства удовлетворенности трудом и работав

Итак, «теория Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и расЛ пощению инициативы работника на основе использования патриархалыЯ традиций и ценностей, отказа от принципов индивидуализма.                     ;

Новые идеи в общую концепцию мотивации внесла теория В. Врума, котоЯ предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. ЧгЯ век так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными Я мами поведения. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется Я влекательностью конечной цели и ее реализуемостью, то есть субъешвЯ оценкой вероятности осуществления.                                                               •

Это означает, что работник стремится к достижению конечной цели, поэтЯ вначале он оценивает ее привлекательность, затем имеющиеся в его распоряЯ

нии средства для достижения этой цели. После оценивает вероятность того, как его действие позволит достичь результата, и затем дает общую оценку того, на­сколько его возможное действие способно привести к цели. Эта оценка непо­средственно определяет силу его мотивации, то есть степень готовности работ­ника приложить трудовые усилия ради достижения цели.

Среди процессуальных теорий мотивации заслуживает внимания «теория справед­ливости» (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах XX века. Он рассмат­ривает социальное взаимодействие в организации аналогично экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт управления, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т. д. Это его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» его обеспечивается работодателем в форме оплаты труда, социальных услуг, безопас­ности труда, статусных символов, удовлетворенности трудом и т. п.

Для персонала важен баланс между «входом» и «выходом», расходами и доходами. И главный критерий равновесия — это сравнение своих показате­лей с показателями других сотрудников, выполняющих аналогичную работу.

На основе теории Адамса можно предложить ряд общих рекомендаций руково­дителям:

1. Систематически наблюдать, как сотрудники воспринимают соотношение их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедли­ вости.

2.      Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать по­ явления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производитель­ ность труда.

3.      Нужно в понятной форме излагать критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и сообщать всем до начала работы.

4.      Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Даже при ограниченности ресурсов возна­ граждения нужно стараться поощрять лучших работников.

5.      Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних, но при условии точного измерения результатов труда.

6.      Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих само­ оценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения.

Задание 4, Какие рекомендации на основе теории Адамса можно использовать для вашей ор­ ганизации? _____________________________________________________________________

35

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными нами. Мотивация - - сложный и многоаспектный процесс. Наиболее общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает концепция Г. Комелли. Исходя из нее, на мотивацию влияют: индивидуальные качества личности; за­дачи, которые ставит руководитель; структура и культура организации; коллек­тив, определяющий общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

\\orn детша ^йлеъека. ^йтъ otuui \\й та. ^ахкт-талбо йданичньш объект, стимул, со­бытие, даже не на произвольное множество объектов или событий, а всегда на ситуацию в целом, оценка которой опирается на контекст накопленного и те­кущего жизненного опыта.

Важнейшей частью ситуации являются наряду с мотивами ценности ее участ­ников. Поэтому любую реакцию индивида на «других» следует оценивать не как прямую реакцию на то, что они делают и говорят, а как опосредованную реакцию на значения, приписываемые их словам и делам.

Карташова Л. В. Поведение в органи­зации:    Учебник   / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. —   М.:    Инфра-М, 1999.—С. 69.

Ценности — набор стандартов и критериев, которым человек следует в сво­ей жизни (путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явле­ний, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои] действия).

Ценности составляют сердцевину личности человека; они достаточно устойчи­вы во времени, них не так много. Кроме того, ценности оказывают сильное] влияние на поведение человека в коллективе, на принимаемые им решения.

Источники ценностной системы человека следует искать в его детстве, они бы-] ли сформированы родителями, преподавателями и друзьями. Наши ранние по-] нятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, что правильно, а что нет,! формируются на основе представлений, существующих в семье. Кроме того,! большое влияние на них оказывают образовательная система, религия, литера-] тура и искусство и т. д.

Ценностная система, в основном усвоенная в детстве, подвергается развитию] и изменению в зрелом возрасте. Ценности нам диктуют, какое поведение или] результат является желательным или нежелательным.

В организациях, в которых серьезно задумываются о гармонии ценностей чело-] века и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется] большое внимание. Проводится работа по формулированию, разъяснению и до-[ ведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует i ганизация.

Задание 5. Каким основным ценностям следует организация, в которой вы работаете?

Бенджамин Франклин (1706—1790) — выдающийся американский просветитель и государственный дея­тель, один из авторов Декларации независимости США, опираясь на нравственные ценности своего времени, в молодости составил для себя «комплекс добродетелей» с соответствующими наставлениями и в конце каждой недели отмечал случаи их нарушения. Вот этот комплекс:

• Воздержание. Нужно есть не до пресыщения и пить не до опьянения,

• Молчание. Нужно говорить только то, что может принести пользу мне или другому; избегать пустых разговоров.

• Порядок. Следует держать все вещи на своих местах; для каждого занятия иметь свое место и время.

• Решительность. Нужно решаться выполнять То, что должно сделать; неукоснительно выполнять то, что решено.

• Трудолюбие. Нельзя терять время попусту; нужно быть всегда занятым чем-то полезным; следует отказывать­ ся от всех ненужных действий и контактов.

• Искренность. Нельзя обманывать, надо иметь чистые и справедливые мысли и помыслы.

• Справедливость. Нельзя причинять кому бы то ни было вред; нельзя избегать добрых дел, которые входят в число твоих обязанностей.

• Умеренность. Следует избегать крайностей; сдерживать, насколько ты считаешь уместным, чувство обиды от несправедливостей.

• Чистота. Нужно не допускать телесной грязи; соблюдать опрятность в одежде и в жилище.

• Спокойствие. Не следует волноваться по пустякам.

«В целом,— так Франклин подводил итог к концу жизни,— хотя я весьма далек от того совершенства, на дос­тижение которого были направлены мои честолюбивые замыслы, старания мои сделали меня лучше и счастливее, чем я был бы без этого опыта...»

(Франклин Б. Избранные произведения.— М, 1956.— С. 482—483.)

Задание 6. Пронумеруйте все пункты «комплекса добродетелей» в том порядке, в котором

они важны для сегодняшнего дня, начиная с самого главного.

Составьте свой свод правил, отражающих ваш собственный образ «Я»._________________

 

11