yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->1.2.3. Временной поведенческий диапазон

Управление поведением в органах управления

1.2.3. Временной поведенческий диапазон

Каждому из нас известно — сколько бы ни было времени, все равно почти все­гда его не хватает. По данным американского консультанта по управлению временем Р. А. Маккензи, из ста опрошенных руководителей лишь один имеет достаточно времени; десятерым требуется его на 10% больше; сорока нужно 25% дополнительного времени; остальным же не хватает 50% времени.

37

Управление временем в процессе поведения субъективно. Без тщательного пла­нирования времени невозможно добиться личной эффективности в поведении.

Компанией «Тайм-менеджер интернейшнл» разработана простая и практичная методика достижения ре­зультатов. Эта методика включает четыре последовательных этапа:

—   формирование основных целей;

—   установление приоритетов;

—   создание надежной базы для использования ваших результатов;

—   установление связи между принимаемыми решениями и планированием времени.

Учет времени чрезвычайно полезен любому руководителю, но особенно необ| ходим он представителям высших звеньев управления.

Разработанный Парето метод управления по принципу исключения дает руко| водителю возможность распределять свое время в соответствии с важность/ стоящих перед ним задач. Принцип Парето в отношении расходования времен^ приведен в следующей таблице.

 

Проблемы или ситуации незначительные

занимают 80% потраченного времени

дают 20% pesyj татов

Проблемы или ситуации жизненно важные

занимают 20% потраченного времени

дают 80% резуй татов

В процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затрат) достигает 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 2(1 общего итога.

Обратите внимание на принцип одноразового подхода к делу, чего бы это] касалось: принятия решения, написания письма или доклада. Завершение лю| го дела в один присест означает громадную экономию времени, так как в эт| случае вам не придется снова перестраиваться на ту же ситуацию и собир( потерянные сведения.

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результ и затем распределить по категориям ABC, где отдельные задачи подраздел^ ся на три класса:

—  важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % от количес всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость э| задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно

—  важные задачи (категория В) составляет в среднем 20% от общего чи| и соответственно 20% значимости задач и дел руководителя;

- менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют 65%| общего числа задач, но имеют незначительную долю - - около 15% воб]| «стоимости» всех дел, которые должен выполнить руководитель.

38

Согласно анализу ABC, за самые важные, то есть приносящие наибольший ре­зультат, дела А следует браться в первую очередь, чтобы как можно меньшими усилиями обеспечить большую часть общего эффекта.

Анализ своих задач по методу ABC можно осуществить следующим образом:

—  составьте список всех предстоящих в соответствующий период времени дел;

—  систематизируйте задачи  по их важности,  установите  очередность дел в соответствии с их значением для вашей деятельности (помните: срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью задачи);

 

-   пронумеруйте свои задачи;

-   оцените ваши задачи в соответствии с категориями ABC:

-   исходя из первоочередности задач категории А, проверьте свой план на со­ ответствие времени, выделенному вами для решения разных по важности задач:

65% запланированного времени (около 3 часов) — задачи А; 20% запланированного времени (около 1 часа) — задачи В; 15% запланированного времени (около 45 минут) — задачи С;

— оцените задачи В и С с точки зрения возможности их делегирования, то есть перепоручения подчиненным.

Делегирование задач всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел категории А.

Задание 1. Испробуйте несколько приемов для более экономного расходования времени: 1. Составьте список дел, перечислите в нем:

Что совершенно необходимо

Что хотелось бы сделать

 

 

 

 

 

 

1     D          Л

2. Все дела разнесите по категориям:

Самые главные

Менее важные

Сделать, когда будет свободное время

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В управлении своим поведением:

избегайте лишних, обещаний. Оцените свои возможности: сколько у вас свободного времени и что вы успеете. Все сверх этого просто невыполнимо;

39

признайте   разницу    между    активностью    и продуктивностью.    Активность    (например, множество    телефонных    звонков) совсем    не    означает    выполнения    всего    намеченного. 1 Продуктивность это шаги к выбранной цели, и они, как правило, дают результат. Старайтесь, | чтобы ваша деятельность была продуктивной, а не просто активной;

проанализируйте причины потери времени. После напряженного дня вспомните, что отняло у\ вас время и снизило продуктивность вашей деятельности:  кто-то зашел поболтать;  npuuiexl посетитель, о встрече с которым вы не условливались; вы просидели на совещании, которое не | имело к вам никакого отношения. Подумайте, как избежать в дальнейшем таких потерь;

правильно организуйте режим работы. Выделите время для приема посетителей и время, в ко-\ торое вас нельзя беспокоить. Закройте дверь, отключите телефон, и тогда у вас появится еоз-j можностъ поработать определенное время сосредоточенно;

у каждого человека в течение дня есть подъемы и спады в продуктивности. Планируйте свот работу так, чтобы самое трудное задание приходилось у вас на время подъемов, а рутина ш\ время спада продуктивности.

В основном процесс планирования времени состоит из следующих этапов:

—  анализ существующей ситуации (где я сейчас нахожусь);

—  разработка соответствующих допущений (какие условия необходимы для| осуществления моего плана);

—  установление целей;

—  рассмотрение альтернатив;

—  выполнение решения;

—  контроль за своими действиями.

Наиболее распространенной бедой руководителя в нашем обществе является то! что он постоянно перерабатывает и мало отдыхает. Руководителям, который работают от сорока пяти до шестидесяти часов в неделю, грозит опасности уменьшения производительности труда. Изучение деятельности руководителем добившихся успеха, и руководителей-неудачников показало, что характерно! чертой последних является их готовность ради работы жертвовать личной жиз| нью, что снижает интенсивность их труда.

Заставляя своих служащих много работать, заставляйте их и отдыхать. Если ру| ководитель просто сидит и думает, а не активно действует, значит, он использу! ет свое время наилучшим образом! Для разных людей и для разных видов дей тельности надо устанавливать разное расписание. Люди, ответственные за при нятие решений, непосредственно на работу могут тратить меньше времени, че! программисты, но им необходимо время и для отдыха, и для чтения, и для рас| ширения интересов, чтобы углубить свои знания.

Для того чтобы сохранить руководителю время, ему нужно браться только я жизненно важные дела и выполнять их в малом количестве вместо того, чтоб!] заниматься «административными мелочами». Руководители должны стоят] в стороне от ежедневных операций, потому что им необходимо иметь время,

40

составления планов на будущее. Кроме того, им нужно правильно организовать рабочее пространство, чтобы оградить себя от тех, кто желает поболтать. Наи­более приемлемое решение — поставить стол секретаря прямо перед дверью. В этом случае посетитель автоматически наталкивается на него и вынужден спрашивать разрешения войти.

Как для руководителя, так и для его секретаря очень важно, чтобы наиболее необходимое оборудование

и принадлежности всегда находились под рукой. Вообще говоря, все служащие на всех уровнях должны иметь такое оборудование, чтобы работа была сделана наилучшим образом.

По наблюдениям Р. А. Маккензи, проблема вечно заваленного стола беспокоит более чем 95 % руководителей. Он приводит очень интересное рассуждение на этот счет: «...Только после встречи с одним пожилым руково­дителем, обладавшим чувством юмора, я понял, почему руководители захламляют свой стол. Он сказал, что все это происходит потому, что мы ничего не хотим забывать и выкладываем дела на стол, чтобы постоянно видеть их. Проблема состоит в том, что это действительно работает.

Каждый раз, когда наш взгляд натыкается на какой-то документ, мы вспоминаем о нем. и ход наших мыслей прерывается. По мере того как груда бумаг возрастает, мы уже не можем вспомнить о том, какие бумаги нахо­дятся внизу, и поэтому начинаем искать то, что нам нужно, в разных кипах. Таким образом, мы теряем время как в поисках потерянных документов, так и тогда, когда останавливаем свой взгляд на бумагах, о которых не хотим забывать».

Особый интерес в отношении управления временем представляет собой анализ появления такой категории проблем, как «расточители времени». Рекомендации по избавлению от них предложил известный специалист по этой проблеме Р. А. Маккензи. Они приведены в следующей таблице.

 

 

 

 

Расточитель времени

Возможная причина его появления

Решение вопроса

1

2

3

Отсутствие   разделе­ния дел в зависимо­сти от их важности

Отсутствие долгосрочных и краткосрочных целей

Напишите долгосрочные и краткосрочные дела Обсудите со своими подчиненными порядок выполнения дел в зависимости от их важности

Перегрузка

Широкие интересы. Путаница в порядке выполнения дел в зависимости от их важности

Говорите «нет». Делайте первоочередные дела в первую очередь

Неумение установить порядок выполнения дел в зависимо­сти от их важности

Развивайте свою собственную «философию времени». Соотносите выполнение дел в зависимости от их важно­сти с теми событиями, которые происходят

Кризис

Отсутствие планирования. Нереалистичная оценка вре­мени

Применяйте те же приемы, что и при перегрузке. Плани­руйте больше времени на каждое дело в отдельности. Планируйте время на возможные перерывы в работе

Ориентация на проблему

Ориентация на имеющиеся возможности

Нежелание подчиненных со­общать плохие новости

Убедите подчиненных быстрее передавать вам информа­цию, так как это единственный путь что-то вовремя ис­править

41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл.

1

2       .     :

3

Спешка

Нетерпеливость в отношении деталей

Не жалейте сил, чтобы делать все как -следует. Это сэконо­мит время, которое вы потратите на переделку

Беретесь за все срочное

Не планируйте свою деятель­ность

Пытаетесь  сделать  слишком много за очень короткий про­межуток времени

Различайте срочное и важное. Выберите время для плани­рования. Это оплатится сторицей. Больше дел поручайте другим

Бумажная       работа, чтение

Информационный взрыв

Читайте выборочно. Обучайтесь скорочтению

Увлечение компьютером

Пользуйтесь данными компьютера только в исключитель-ных случаях

_      . _      ... __

Неумение   отсеивать   ненуж­ное

Помните принципы Парето. Поручайте чтение своим под чиненным

Обычные дела и те­кучка

Отсутствие порядка выполне­ния дел в зависимости от их важности

Ставьте цели и концентрируйте усилия на их достижении

Слишком большой контроль над деятельностью подчинен­ных

Поручайте дела подчиненным, и пусть они полностью де лают их сами. Смотрите на результаты: не вникайте ш в детали, ни в методы работы

Неумение    передавать    дела другим людям

Вы должны понять, что, ничего не поручая, невозмож» добиться того, чтобы что-то делали другие                       !

Посетители

Удовольствие от общения

Общайтесь в другом месте. Встречайте посетителей в дв| рях кабинета. Если необходимо, предложите вместе пообя дать. Проводите «стоячие» заседания                                I

Неумение говорить «нет»

Отсеивайте  посетителей.  Будьте  недоступны.   Отмени! политику «открытых дверей».

Телефон

Отсутствие самодисциплины

Отсеивайте   и группируйте   телефонные   звонки.   Буды кратки в разговорах

Стремление   быть   информи­рованным   и включенным  во все дела

Не включайтесь ни в какие дела, кроме тех, которые имен решающее значение. Вмешивайтесь только в исключите] ных случаях

Заседания и

Боязнь взять на себя ответст­венность за принятие реше­ний

Принимайте решения, не устраивая заседаний

|

Нерешительность

Принимайте решения даже в том случае, если какими-

фактами вы еще не располагаете _|

Слишком много связей

Не созывайте совещания, в которых нет необходимое Устраивайте только те, которые действительно нужны J

Плохое ведение заседания

Заранее составляйте повестку дня. Придерживайтесь теш заседания. Делайте короткие записи                                !

42

Окончание табл.

 

 

 

 

1

2

3

Нерешительность

Неуверенность в точности фактов. Если вы настаиваете на том, чтобы были собраны все факты, то это парализует возможность анализа этих фактов

Уточните систему сбора и уточнения фактов. Принимайте риск как неизбежность. Решайте, не имея перед собой всех фактов

Страх последствий возмож­ной ошибки

Вместе с передачей дела другому человеку передайте ему право на ошибку. Используйте ошибки, чтобы извлекать из них уроки

Отсутствие умения прини­мать рациональные решения

Соберите факты, поставьте цели, продумайте все возможные решения и нежелательные последствия, примите решение и выполняйте его

Неумение    поручать дела другим

Опасение того, что подчи­ненные не смогут с этим справиться

Обучите подчиненных. Позвольте им ошибаться. В случае необходимости поменяйте их

Неуверенность в компетент­ности подчиненных

Передайте дела полностью. Доверяйте своим подчиненным. Вы обеспечите рост вашей организации, если дадите своим подчиненным шанс

Перегруженные работой под­чиненные

Сбалансируйте объем работы. Увеличьте штаты. Пересмот­рите порядок выполнения дел в зависимости от их важности

Задание 2. Для того чтобы определить, отличаете ли вы эти проблемы друг от друга, проана­лизируйте тест П. Лоэна, ответив, к какому роду деятельности относится каждый из его 12 пунктов.

1. Спрашиваете ли вы совета у одного из своих подчиненных для того, чтобы показать, что вы как руководитель заинтересованы в нем?

 

2.   Думаете ли вы над тем, чтобы добавить еще одну должность в штатное расписание, или нет?

3.   Поддерживаете ли вы просьбу одного из ваших подчиненных об утверждении текущих расходов?

4.   Просматриваете ли вы ежемесячные отчеты, чтобы определить, есть прогресс в достижении целей в той области, которой вы руководите, или нет?

5.   Определяете ли вы размеры бюджета в руководимом вами подразделении?

6.   Беседуете ли вы со своим будущим служащим, которого порекомендовал вам ваш друг?

7. Посещаете ли вы промышленную конференцию для того, чтобы ознакомиться с последними тех­ ническими достижениями?

8.   Встречаетесь ли вы со специалистом из другой области, чтобы наметить взаимовыгодный план?

9.   Объясняете ли вы одному из своих подчиненных, почему ему повышена зарплата?

10.  Спрашиваете ли вы одного из своих подчиненных, как он относится к вашему мнению по поводу круга его обязанностей?

43

11.      Принимаете ли вы представителей крупной снабженческой фирмы, с которой вы ведете \ реговоры?

12.      Выступаете ли вы перед местным финансовым управлением с рассказом о планах и целях ш«| компании?

Теперь сверьте свои ответы с ответами и пожеланиями, данными П. Лоэном.

1.Деятельность.   Возможно,   это   и необходимо,   но   абсолютно ясно,   что  относится | своеобразной купле-продаже или к области человеческих взаимоотношений, но никак не к р руководителя. Эта беседа показывает, что вы не умеете делать работу, используя труд других людей\

2. Управление. Это совершенствует структуру организации.

3.Деятельность.   Так как текущие расходы можно  отнести  к рутинным делам, руководителю следует передать эти функции кому-нибудь другому и распорядиться о ежемесячн^ проверке   бухгалтерских   документов   для   того,   чтобы   быть  уверенным,   что   они   правит оформляются.

4.     Управление. Это вопрос оценки.

5.     Управление. Совершенствование бюджета относится к вопросам планирования.

6.     Деятельность.   Это  относится  к функции  отдела кадров,  хотя,   несомненно, деликатная, а вот принимать окончательное решение о приеме того или иного человека на рабоА (после   всех  необходимых  процедур   по   набору  и отбору)         это  уже  сфера  деятелыюсш руководителя, так как относится к вопросу штатов.

^.Деятельность.  Так как задача сформулирована следующим образом: «ознакомиться^ последними техническими документами», то вряд ли это поможет руководителю улучшить управленческую деятельность, то есть получать результаты с помощью других людей.

8. Деятельность.   Составление  взаимовыгодного  плана бухгалтерии.

9.  Управление. Это стремление заинтересовать в работе.

функция  отдела  кадров т

10. Управление. Это взаимоотношения, которые могут способствовать улучшению рабощ Кроме того, это может побудить человека лучше выполнять свои обязанности. Обсудив с этот вопрос сейчас,  позже он может принять ваше предложение о расширении сферы ceot деятельности.

11.Деятельность. Это относится к области покупки и продажи. 12. Деятельность. Это относится к общественной деятельности.

К области управления можно отнести планирование, проблему организав (структура, должности, обязанности), вопросы штатов, непосредственное руков дство, контроль за работой других для того, чтобы достичь поставленных целей.

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше ему следу! ет заниматься непосредственными делами и больше руководить. Пропорций нальное изменение функций руководителей разных уровней показано в еле) дующей таблице.

44

Уровень

Управление, %

Непосредственная деятельность, %

Высшее руководство Ведущий руководитель

90

70

10 30

Средний руководитель

50

50

Низший руководитель

30

70

Задание 3. Какие виды деятельности можно делегировать? Опишите, что ваги руководитель делегирует своим подчиненным.____________________________________________________

 

В любом случае делегировать надо рутинную работу, специализированную дея­тельность, частные вопросы и подготовительную работу, а также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мо­тивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как определение ус­луг, принятие решений по выработке политики организации, контроль резуль­татов и т. п.; руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важно­сти; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуаль­ные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера.

Самый опасный «грабитель времени» — это нерешительность: «Чем быстрее вы примете решение, тем больше у вас останется времени на то, чтобы исправить ошибку, если оно оказалось неверным». Утверждение о том, что откладывание решения улучшает его качество,— это миф. Примерно 65% всех проблем, встающих перед руководителем, требуют дополнительного обдумывания; 5% из них не нуждаются ни в каком решении, а оставшиеся 30% надо решать немедленно. Но руководители почти никогда этого не делают. Одно из удобных для них объяснений — нехватка фактов. В этом случае нужно помнить принцип Парето: если 20% фактов доста­точно для того, чтобы достичь 80% результата, не имеет смысла ждать, пока вы соберете все факты.

Задание 4, Опишите ваши «грабители времени» и определите пути их преодоления.

 

«Грабители времени»

Пути их преодоления

 

 

 

 

 

 

45

Выводы по теме

1. Неотъемлемым компонентом поведения руководителя является принятие; шений.   Это  психологический  процесс,  основанный  на интуиции  и ради! нальном подходе. Решения должны основываться на опыте, прогнозе, анали| вероятных последствий и быть независимыми от факта прежних вложений.

2.      При принятии решений иногда избегают потенциально выгодного поведени выбирают ту или иную модель поведенческой ловушки (ожидание ответа, л(| вушки отсрочки, неведения, вклада, ухудшающейся ситуации, коллективна ловушки).

3.      В управлении поведением важно уделять серьезное внимание владению м| ханизмами мотивации сотрудников, как процесса побуждения человека к опр деленной деятельности, учитывая при этом классические мотивационные ко! цепции, где первые места занимают выдвинутая А. Маслоу гипотеза «иерархи] потребностей» с ее пятью ступенями; две модели поведения руководителей i Д. Макгрегору: «теория X» и «теория Y»; факторы гигиены Ф. Герцберга и др,|

4.      Особенно важны для поведения персонала базовые психологические потр! ности, которые руководителю необходимо учитывать в управлении: потри ность в любви (в самом широком смысле этого слова), в безопасности, в тво| ческом самовыражении, в признании, в новом опыте (реализуется через па одоление монотонности в работе); в самоуважении (каждый имеет достаточ высокое мнение о себе и верит в свою способность двигаться вперед).

5.      Сердцевину личности человека составляют ценности; они достаточно уста чивы во времени, оказывают сильное влияние на поведение человека в колл] тиве, на принимаемые им решения.

6.      Учет времени чрезвычайно полезен любому руководителю, но он особен| необходим представителям высших звеньев управления. Разработанный Пар метод управления по принципу исключения дает руководителю возможнс распределять свое время в соответствии с важностью стоящих перед ним

 

7. Руководитель должен делегировать подчиненным рутинную работу, спец лизированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.. подлежат делегированию такие функции руководителя, как определение уел принятие решений по выработке политики организации, контроль результат и т. п.; руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности; дачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуалып срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; зад^ строго доверительного характера.

Контрольные вопросы

1. Сколько   процентов   времени   организация   движется  рутинными   путя| и сколько процентов уходит на работу с новыми решениями?

2.      Организация характеризуется горизонтальной и вертикальной иерархией, отражает горизонтальная иерархия, а что — вертикальная?

46

3.     На   основе   полученной   информации   выделите   три   основные   ошибки в ситуации принятия решения.

4.     Перечислите виды поведенческих ловушек.

5.     Назовите авторов классических мотивационных концепций.

6.     Какие способы мотивации сотрудников со стороны руководства вы знаете?

7.     Перечислите источники формирования системы ценностей человека.

8.     К какой группе потребностей относятся нижеперечисленные: в любви, в без­ опасности, в творческом самовыражении, в признании, в новом опыте, в само­ уважении.

9.     Исходя    из    принципа    первоочередности    задач,    распишите    задачи в соответствии с категориями ABC:

65% запланированного времени (около 3 часов) — задачи ... 20% запланированного времени (около 1 часа) — задачи ... 15% запланированного времени (около 45 минут) — задачи ...

10.    Перечислите этапы процесса планирования времени.

11.    Какие виды деятельности руководитель может делегировать своим подчи­ ненным?

12.    Какие функции руководителя не подлежат делегированию?

Библиографический список

(основной)

1.    Аверченко Л. К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по управлению персона­ лом / Л. К. Аверченко, 3. А. Парфенова.— Новосибирск: СибАГС, 2003.— 251 с.

2.    Ромашов О. В. Социология и психология управления: Учеб. пособие / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова.— М.: Эк­ замен, 2002.—512 с.

3.    Удапъцоеа М. В. Социология и психология управления: Учеб, пособие / М. В. Удальцова, Л.К.Аверченко.— Ростов н/Д: Феникс, 2001.— 320 с.— (Учебники и учеб, пособия.)

4.    Управление поведением в организациях: Хрестоматия / Сост. Л. К. Аверченко, Е. В. Яблонских.— Новосибирск: СибАГС, 2003.

(дополнительный)

1.    Аверченко Л. К. Психология управления: Учеб.-методич. комплекс для дистанционной формы обучения.— Ново­ сибирск: СибАГС, 2001.— 120 с.

2.    Доронина И, В. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / И.В.Доронина, М. А. Бичеев.— Новоси­ бирск: СибАГС, 2003.— 184 с.

3.    Зайверт Л. Ваше время в ваших руках.— М.: Прогресс, 1991.

4.    Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг.— М.: Экономика, 1990.

5.    Жариков Е. С. Психология управления: Книга для руководителя и менеджера по персоналу.— М.: МЦФЭР, 2002.—512с,

6.    Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломаниди- на.— М.: Инфра-М, 2001.— 220 с.— (Высш. образование.)

7.    Красовский Ю. Д, Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практич. пособие.— М.: Инфра-М, 1997.

8.    Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Ассоц. Тандем; ЭКМОС, 1998.

47

 

9.             НъюстромДж. В. Организационное   поведение:   Поведение   человека  на  рабочем   месте:   Пер.   с   ащ Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис.— СПб.: Питер, 2000.— 448 с.

10.     Скотт П. Психология оценки и принятия решений: Пер. с англ.— М.: Филинъ, 1998.— С. 296—303.

11.     Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.— 271)

12.     Спивак П. А. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов.— СПб.: Питер, 2000.— 416 с.

13.     Удалъцова М. В. Сервисология. Человек него потребности: Учеб. пособие / М. В. Удальцова, Л. К. ко.— Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.— 204 с.

14.     Управленческая деятельность: Решения, тренинги, оценки / К. Д. Скрыпник, М. Н. Мокрянин, Л. В. Ворй М. В. Шевченко.— М.: Приор, 1999,— 128 с.

 

 

12