yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share

Управление поведением в органах управления

2.1.2, Тренинг-совещание

Никто не знает так много, как все мы вместе.

Надпись на одной из городских ратуш в Дании

Цель совещания описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие

решения по вопросу). Тема совещания это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем боль­ше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания, убежденного, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, ко­гда они сформулированы конкретно. Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке.

Повестка совещания - - это письменный документ, рассылаемый заранее уча­стникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

—  тема совещания;

—  цель совещания;

—  перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

—  место, где оно будет проходить;

—  фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

—  время, отведенное на каждый вопрос;

—  место и время, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Заранее оглашенная, хорошо продуманная повестка совещания дает возмож­ность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю — требовать такую отдачу).

Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в орга­низации. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру дело­вого общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела. Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине. Длительность совещания не должна превышать полутора — двух часов (после двух часов непрерывной ра­боты большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Оптимальное число участников совместных обсуждений -- 5—7 человек. Уве­личение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент уча­стия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэто­му целесообразно количество приглашенных свести к минимуму.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покинуть совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым, при­глашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на всякий случай попро­сить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал вре­мени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности сыграть роль «эксперта»; «ге­нератора идей», «критика».

Предварительное оповещение участников с передачей им повестки дня — важ­ный элемент подготовки совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, предусмотрительно переда­ются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам вы­ступлений.

Заранее проинструктируйте участников совещания о правилах поведения на совещании. Кратко их можно свести к следующим положениям. Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы» или безличной формы. (Оборот речи с использованием местоимения «мы» - - почти всегда игра в прятки. Говорящий не берет на себя полную ответственность за то, что он гово­рит.) Если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку.

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоя­тельно или ожидаемую от вас другими. Если считаете, что нужно помолчать -помолчите. Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправдан­ных обобщений.

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступ­ков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «я-сообщений», а не «вы-утверждений». Вместо «Вы вот тут ошиблись...» лучше сказать «Мне по­казалось, что вкралась ошибка...».

Установлено, что, при прочих равных условиях, начинают конфликтовать лю­ди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Руководи­тель, зная характеры приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Цели и функции руководителя. Главная цель руководителя на совещании -найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Для достижения этой цели он должен обеспечить отдачу от каждого уча­стника и обеспечить конструктивный характер обсуждения в целом. Руководи­тель должен регулировать направленность выступлений. Для этого следует не допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений.

Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снять его с обсуждения и высказать замечание готовившему во­прос. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней катего­ричностью, безапелляционностью в отношении как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу амбиций и честолюбия. Поэтому руко­водитель должен следить, чтобы выступления были корректны; с этой целью можно регулировать их очередность. Руководитель внимательно следит за хо-

дом совещания, контролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наи­более ценные предложения выступающих.

Если цель совещания заключается в обмене информацией и постановке очеред­ных задач по ходу текущей работы, то в совещании должны участвовать лишь руководители подразделений. На таком заседании следует коротко рассказать о положении дел, так как не исключено, что некоторые из присутствующих мо­гут быть не знакомы с проблемой в целом. Затем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Если что-то засто­порилось, не стоит искать виновных: будет потеряно время на ожесточенные споры, а главное — взаимные обвинения могут расколоть команду. Зато следу­ет четко сформулировать задачи на будущее.

,

Если цель совещания — решение конкретной проблемы, то к работе необходи­мо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен пред­ложить свой вариант решения данной проблемы. Участников совещания необ­ходимо обеспечить информацией по проблеме, четко и однозначно сформули­ровать задачу. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подго­товить свои предложения. Попробуйте мысленно распределить роли между участниками: первый будет вносить предложения, второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий — с другой, четвертый окончательно сформулирует решение. Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с бо­лее низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более автори­тетных коллег.

Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом количестве со­вещающихся. Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим совещание.

Одна из задач руководителя — предварительно согласовать, а затем не по­зволять нарушать регламент выступлений. Совещание, как правило, начина­ется с вступительного слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей работы. Порядок работы может быть различным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные предложения, то они до­водятся до присутствующих, после чего обсуждаются. Если же предложения по повестке совещания заранее не подготовлены, то предлагается вносить предложения, а уж затем их обсуждать. Можно заранее полностью подгото­вить текст выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при об­суждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его уча­стникам заседания. Выступление должно быть динамичным, конструктив­ным, конкретным.

Основное внимание руководитель должен уделить заключительной фазе сове­щания, взять на себя обобщение и выводы по выступлениям участников.

Приемы активизации деятельности участников совещания

а)         для сохранения единства участников совещания: —разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

-  не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

: •    ..

—       защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

б)        для мобилизации участников совещания:

.

—не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

—избегать повторов;

—обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

в)        для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

-  основываться на фактах;

—записывать вносимые предложения;

—выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих складывалась целостная картина;

г)        для активизации участников совещания:

-   в целях усиления доказательности тех или иных положений ставить допол­ нительные вопросы;

— высказывать одобрительные замечания в адрес участников, вносящих конст­руктивные предложения.

В конце совещания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участни­ков за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реали­зации принятых решений.

Задание 1. Подготовить и провести совещание по выбранной самими обучающимися теме. По­казать на практике ход совещания и обсудить его после просмотра видеозаписи данного совещания. Используйте модель сценария для подготовки совещания.

Сценарий совещания

Характер совещания

хорошо организованный, принудительный, авторитарный, символический — с видимостью участия,

скандальный - - сборище кричащих о своих проблемах людей и т. д.

87

Цель совещания Участники совещания Место и время проведения Повестка:

Правила совещания:

Ход совещания:

Закрытие совещания (пред­седатель должен регулярно напоминать, сколько вре­мени осталось до конца):

краткие формулировки вопросов повестки дня с поясняющими предложениями, включая информацию о том, кто делает сообще­ние и что желательно сделать на данном совещании: широкая об­зорная дискуссия; новые ресурсы; увеличение объема работы; окончательное решение; утверждение документа.

нежелательность опоздания;

распределение ролей: кто ведет протокол, кто председатель;

разрешается ли курить;

как должны приниматься решения — путем консенсуса или боль­шинством;

определение регламента.

открытие совещания,

приветствие,

сообщение и утверждение повестки и регламента,

выступления,

прекращение прений,

принятие решения,

подведение итогов — что обсуждалось и какое решение принято, благодарность присутствующим за работу.

На заседаниях люди играют разные роли. Американский ученый X. Уэджвуд описывает роли, блоки­рующие заседание группы:

агрессор — критикует и принижает статус других, агрессивно не соглашается;

i

блокировщик — упрямо ни с кем не соглашается; отвергает точки зрения других людей; приводит примеры из личного опыта, не связанные с сутью дела; возвращается к вопросам, которые уже решены;

удалившийся — не хочет участвовать в заседании; рассеянный, разговаривает на личные темы; ведет протокол собрания для себя, хотя его никто об этом не просил;

ищущий признания — хвастается; очень много говорит; утверждает свой статус;

прыгающий с одной темы на другую — постоянно меняет тему разговора;

доминирующий — пытается захватить власть, утвердиться и манипулировать присутствующими;

повеса — тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза; рассказывает разные истории; беспечен, циничен;

адвокат дьявола — так в практике научных диспутов на Западе принято называть человека, который специаль­но задает заведомо острые вопросы для того, чтобы спровоцировать ненужную научную дискуссию или со­рвать совещание.

Задание 2. Определите свой стиль поведения на совещании с помощью предложенного теста.

Тест «Дипломатичный и авторитарный стили поведения на деловом совещании»

Инструкция. Поставьте это надо сделать корректно и объективно сами себе баллы от 1 до 5 и запишите вашу оценку у каждого вопроса.

'•                                       •                     .

Оценки означают:

нет, так совсем не бывает;

нет, как правило так не бывает;

неопределенная оценка;

да, как правило так бывает;

да, так бывает всегда. Вопросы-утверждения

1.  Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невы­ полнении критиковать будут меня.

2.   Vменя всегда много идей и планов.

3.   Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4.   Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждении.

5.   Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6.   Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8.   Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10.   Я предлагаю альтернативные предложения к предложениям других.

11.   Защищаю тех, у кого есть трудности.

12.   Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13.   Мой энтузиазм заразителен.

14.   Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15.   Обычно я настаиваю на своей точке зрения и своих гипотезах.

89

 

16.   Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказанные контраргументы

17.   Ясно выражаю свои мысли.

18.   Я всегда признаюсь в том., что не все знаю.

19.   Энергично защищаю свои взгляды.

20.   Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21.   Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22.   Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

 

23.    Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24.    Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25.    Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26.    Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27.    Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28.    Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29.    Я понимаю чувства других людей.

30.    Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31.    Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32.    Излагаю свои мысли системно.

33.    Я помогаю другим получить слово.

34.    Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35.    Я. меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу заходом их мыслей.

36.    Как правило, я никого не перебиваю.

37.    Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38.    Я трачу много энергии, чтобы убедить других в том, как им нужно поступать.

39.    Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слово. Обработка результатов

Подсчет результатов заключается в суммировании поставленных вами баллов по каждому вопросу-утверждению в соответствии с ключом. Сумма баллов и по первому, и по второму стилям поведения находится в интервале от 20 до 100.

90

 

Ключ

1.  Сумма балльных оценок «А» дипломатичный стиль поведения: вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40.

,   nt>№

2.  Сумма балльных оценок «Б» авторитарный стиль поведения: вопросы 2, 4, 6, 8,dO,12v\i3ylf, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39.                                                                         п>ш> )uv;

• • .•':!::','. 'ГЛ

Диагноз

Результаты этого теста показывают вам, каким является ваше поведение на совещаниях: дипло­матичным или авторитарным.

1.  Если сумма балльных оценок «А» по крайней мере на 10 баллов превышает сумму балльных оценок «Б», то большая часть людей должна считать вас хорошим дипломатом.

Дипломатичный стиль поведения означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и убедиться в том, что ваши собственные идеи согласуются с мыслями сотрудников. При этом не­избежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что и они внесли вклад в принятие решения, что их мнение вам, как руководителю, небезразлично. У всех появляется желание «тянуть в одну сторону».

2. Если сумма балльных оценок «Б» как минимум на 10 баллов больше суммы балльных оценок «А», то вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно.

Авторитарный стиль поведения означает, что вы стремитесь протащить свои идеи и проекты, не обращая внимания на окружающих. Вы действуете агрессивно, динамично, напористо, а зачастую и самонадеянно. У ваших партнеров по совещанию редко появляется возможность высказаться. Они как бы загнаны в угол. При авторитарном ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает много новой информации и формулирует свое мнение категорично, не допуская никаких возражений. Он не добивается всеоб-гцего согласия, не стремится сделать решение общим делом, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

3. Если обе суммы балльных оценок «А» и «Б» различаются менее чем на 10 баллов, то ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и отрицательной в зависимости от обстоятельств.

Консультация   психолога

Выбор способа поведения зависит от поставленных вами целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу.

Дипломатия в общении уместна в следующих случаях:

— имеется достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

—решение может быть успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсу­ждения;

—участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

— возникли   серьезные разногласия,   и необходимо  настойчиво  переубедить   самых  несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при принятии решения, ни при последующем его внедрении. Это бывает, когда:

— дело заключается только в том, чтобы в сложившихся обстоятельствах как можно быстрее принять решение;

91

можно не обращать внимание на психологический климат в коллективе.

...

Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения дипло­матичный и авторитарный могут приводить к успеху. Но все-таки авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно в случаях, когда с участниками совещания придется работать и дальше. В противном случае в дальнейшем вам уже не поможет никакая дипломатия.

 

22