yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share
Главная->Гроші і кредит.Менеджмент->Содержание->2.3.2. Сценарий мотивационного тренинга

Управление поведением в органах управления

2.3.2. Сценарий мотивационного тренинга

Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов. Задача тренинга — создать такие условия, чтобы участники смогли испытать на себе действие мотивационных сил, затем научиться управлять ими, а после этого — научиться позволять этим силам свободно проявляться и специально вызывать их, когда это помогает добиться максимального результата в деятельности.

Структура тренинга

1. Погружение в стихию. Продемонстрировать действие стихийных мотиваци­ онных сил в отвлеченной от реальности игре; помочь участникам использовать эти силы в приближенной к реальности игре; и затем вернуться в реальность и подвести итог.

2.    Управление стихией.  Систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации; развить навыки эффективного использова­ ния стихийных мотивационных сил; определить удельный вес стихийных сил при выполнении упражнений.

3.    Слияние со стихией. Способствовать осознанию своего места в социальной среде; развить возможности согласования противоречивых побуждений и стра­ тегического мотивационного самоуправления.

План тренинга определяется логикой перехода от разминочных упражнений к напряженной работе, а затем к упражнениям, обладающим большой внутренней мотивирующей силой, способной преодолеть усталость и падение работоспо­собности.

Чтобы тренинг не превратился в муштру, необходимо разнообразить упражне­ния, формы работы, способы подачи материала и приобретения нового опыта.

План тренинга

1. Знакомство. В кругу каждый называет свое имя и отвечает на вопрос «Что в моей личности помогает мне мотивировать других людей и что — мешает?». Каждый последующий участник сначала повторяет сказанное предыдущим, по­ том говорит о себе.

2.    Обобщение названных участниками преимуществ и проблем. Формулируется цель тренинга: овладеть методами активизации мотивов.

3.    Упражнение «Мячик». Участники выстраиваются по кругу и перебрасывают друг другу мячик, сопровождая его полет каким-либо приветствием или ком­ плиментом.

4.    Лекция-дискуссия, структурирующая представления участников о мотивации. Структура должна «родиться» на месте.

5.   Упражнение «Мой герб». Был в старину обычай — изображать на воротах замка, на щите рыцаря родовой герб и девиз, то есть краткое изречение, выра-

I

жающее руководящую идею или цель деятельности владельца. Каждому участ­ку предлагается нарисовать свой герб, который отражает его жизненное кредо, отношение к себе и к миру в целом. После завершения работы организуется вы­ставка, где рисунки раскладываются таким образом, чтобы их было видно, что- I бы все могли ходить и смотреть на них и угадывать, чей это герб. Затем все со­бираются в круг и обмениваются мнениями. Во время обсуждения участники вправе задавать друг другу вопросы и комментировать рисунки. Желательно по ходу тренинга работать дальше над совершенствованием герба, делая его более четким, ясным и действительно отражающим жизненные установки каждого.

Возможно оформление герба группы, где могут быть зафиксированы принципы взаимоотношений и взаимодействий.

Данное упражнение заставляет сконцентрироваться на главном: что я ценю в жизни? ради чего живу? чем дорожу? Поиск ответов на эти принципиальные вопросы помогает участникам более четко осознать цели своей жизни. Невер­бальный способ подачи материала также способствует его дополнительному переосмыслению.

6.     Командная работа по установлению мотивационных групп.

7.     Сумасшедшая сессия (в манере «crazu» остроумного безумия). Тренер объявляет, что в группу пришел человек, которого вчера не заметили, а он все записывал, правда не все понял. Сейчас он будет обращаться за объяснениями к другим. Тренер начинает задавать нелепые вопросы, передавая мяч для ответа кому-либо из участников.

Вы знаете, что в организациях часто бывают люди, которые все понимают как-то по-своему. Нам нужно точно и ясно ответить на все вопросы.

Примеры вопросов

1)      Как можно в офисе мотивировать с помощью террора?

2)      Почему у меня на рисунке мотивация - - маленький кружок, а активация - большой?

3)      Тот, кто боится неудачи, может оказаться на более высоком уровне?

4)      Почему я должен помнить то, что у меня не получилось?

5)      А почему я должен забыть то, что у меня не получилось, если мне дали более трудную задачу?

6)      Почему отделу производства дали больше денег, чем отделу персонала и отделу маркетинга?

7)      Я знаю пирамиду Хеопса. А что такое пирамида Маслоу?

8)      Почему Ван-Гог вместо еды покупал краски?

8. Ролевая игра «Контракт». Цель: определить, какие мотивы способствуют заключению, изменению и отклонению контракта.

Инструкция. После деления на команды каждая из них должна подумать о том, какой контракт она могла бы заключить с другой командой. Контракт должен состоять из четырех частей:

1) предполагаемое обязательство нашей команды. Команда сделает то-то и то- то (напишет каждому записку с указанием трех важных его качеств);

2) предполагаемое обязательство вашей команды. В обмен на это ваша команда сделает для нашей то-то и то-то (нарисует портреты каждого из участников к такому-то времени);

. •              •                                                                    :                                                                        "    '

3)    неустойка нашей команды. Если наша команда не выполнит обязательств, предусмотренных частью 1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (например, принести торт не позднее такого-то времени);

4) неустойка вашей команды. Если ваша команда не выполнит обязательств, предусмотренных частью 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку (принести шампанское к такому-то времени).

Первый этап игры. Командам предлагается заключить контракт со взаимными обязательствами и неустойками, которые должны быть выплачены в случае не­выполнения обязательств.

Второй этап. Обсуждение предложенных контрактов, условий их выполнения. Если какое-то условие не устраивает команды, то они готовят свои предложе­ния по изменению условий контракта.

.

Третий этап. Каждая команда объявляет свое решение, имея три формальные возможности: принять предлагаемый контракт со всеми его условиями; пред­ложить изменить некоторые условия; отклонить предложенный контракт.

По ходу игры пресекаются любые попытки обсуждения крнтрактов между ко­мандами. Это не тренинг переговоров. Цель — не договориться или научиться договариваться, а исследовать мотивирующую силу контракта: что мотивирует принять контракт, изменить или отклонить его.

-

Обсуждение результатов командами. Обсуждается главный вопрос игры: что мотивировало принять условия контракта, изменить их или отклонить. При об­суждении может быть предложена метафора весов. Неустойка другой команды более весома или нет? Что можно получить по обязательству другой команды?

Заключение неравного контракта оскорбляет чувство терроризма. Если какое-либо условие не выполнено, то соответствующая команда должна «выплатить» предусмотренную контрактом неустойку.

9. Деловая игра «Распределение окладов в фирме»

Данное упражнение (См.: Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.— СПб.: Речь, 2000.—- С. 141—145.) отличается от других заданий четкой измеряемо-стью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно.

Эта игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирую­щим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (мат-таксиса) и символического терроризма.

Цель — установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.

Ведущий:

— Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon». (На доске пишется это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставить догады­ваться, что это такое: например, здесь — «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитала, но весь персонал у нее российский. (Дается структура фирмы.)

Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии в распределении должностей. Сейчас вам бу­дут представлены ваши должности.

Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целе­сообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее автори­тетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и сек­ретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности генерально­го директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные -должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вы­зовом и будет способствовать достижению ее цели - - заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.

Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 15 000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичнее.

Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между 16 должностями. (Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки, за­местителя главного бухгалтера, секретаря; можно вместо двух начальников от­делов сделать по одному заместителю директора.) Работать будем в пяти ко­мандах:

1)  генеральный директор и его заместитель;

.

2)    три директора — по производству, по персоналу и по маркетингу;

3)    семь начальников отделов;

4)    главный бухгалтер и его помощник;

5)    офис-менеджер и его секретарь.

Ваша задача: каждая команда должна назначить оклады не только себе, но и всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая генеральным директо­ром. 15000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.

На эту работу вам дается 15 минут.

 

Структура фирмы

..

Офис-менеджер

Генеральный директор

Главный бухгалтер

 

Секретарь

Заместитель

Генерального

директора

Помощник главного бухгалтера

 

Директор по производству

Директор по персоналу

Директор по маркетингу

 

Начальник отдела первичной обработки сырья

Начальник

отдела движения

персонала

Начальник отдела

маркетинговых

исследований

 

Начальник

отдела основных

операций

Начальник

тренингового

центра

Начальник отдела продаж

 

Начальник отдела упаковки

Опыт показывает, что команды, состоящие из 2 участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большей численности. Пример распределения окладов в фирме «Russkiy Ljon» (жирным курсивом отмечены оклады, назна­ченные командой самой себе).

 

Команды и должности

Ген дир. + Зам.

Директора

Нач. отде­лов

Бухгалтерия

Офис

1 . Генеральный директор

2000

2000

2550

2000

3200

2. Заместитель Генерального директора

ШО

1500

1050

1200

1200

3. Директор по производству

1000

1100

1050

1100

1200

4. Директор по персоналу

1000

1100

1050

1000

1000

127

1100

1100

1050

1100

1200

900

750

850

800

600

900

800

850

900

800

900

850

850

900

600

800

700

850

800

400

 

 

 

 

 

800

800

850

700

400

850

900

850

900

400

800

1000

850

900

1000

1100

1200

1050

1200

1200

600

800

500

700

600

400

300

500

500

800

350

200

300

300

200

5.    Директор по маркетингу

6.    Начальник отдела первичной обра­ ботки сырья

7.    Начальник отдела основных операций

8.    Начальник отдела упаковки

9.    Начальник отдела движения персонала

 

10.     Начальник тренингового центра

11.     Начальник отдела маркетинговых исследований

12.     Начальник отдела продаж

13.     Главный бухгалтер

14.     Помощник главного бухгалтера

15.     Офис-менеджер

16.     Секретарь

Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15 100, в третьем (смета начальников отделов) - - 15 050, в пятом (смета работ­ников офиса) - - 14 800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.

Как видно из таблицы, участники группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным должностям.

И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих рас­хождений помогает подойти к вопросу об общей философии организации. Пока­зательно, что в четырех командах из пяти оклады начальникам отделов по персо­налу оказываются на последнем месте и в целом предпочтение отдается произ­водству, и лишь в одном случае (у команды директоров) — маркетингу.

Подводятся итоги работы, анализируются выявленные различия и комментиру­ются. Например, можно сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента». Или ссылка на то, что лишь 18—25% общего рабо­чего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75—82% — на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги.

10. Подведение итогов тренинга. Домашние задания, если есть такая необхо­димость.

128

Библиографический список

(основной)

1. Аверченко Л. К Практическая имиджелогая: Учеб. пособие.— Новосибирск: СибАГС, 2001.— 200 с.

2.   Аверченко Л. К. Управление общением: Теория и практикумы для социального работника: Учеб. пособие.— М.: Инфра-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001,— 216 с.

З.Доронина И. В. Мотивция трудовой деятельности: Учеб. пособие / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.— Новоси­бирск: СибАГС, 2003.— 184 с. 4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.— 3-е изд.— Н. Новгород: НИМБ, 2001.— 720 с.

-

(дополнительный)

1.   Аверченко Л. К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по управлению персо­ налом / Л. К. Аверченко, 3. А. Парфенова.— Новосибирск: СибАГС, 2003.— 251 с.

2.   Бороздина Г, В. Психология делового общения: Учеб. пособие.— М.: Инфра-М, 2001.— 295 с.— (Высшее образование.)

3.   Бачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: Учеб. пособие.— М.: Ось, 2000.— 224 с.— (Практическая психология.)

4. ВойтикИ. М. Социальная психология: Учеб.-методич. комплекс.— Новосибирск: СибАГС, 2002.— 168 с. Ь.Джей Э. Эффективная презентация: Пер. с англ..— Минск: Амалфея, 1996.— 208 с.

б.Доценко Е. Л. Психология манипуляции. Феномены, механизм и защита.— М.: ЧеРо, 1997.— 286 с.

7.   Психология профессиональной деятельности государственных служащих: Учеб. пособие / Под общ. ред. Л. К. Аверченко.—Новосибирск: СибАГС, 2003.—204 с.

8.   Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.— СПб.: Речь, 2000.— 234 с.

9.   Управление поведением в организациях: Хрестоматия / Сост. Л. К. Аверченко, Е. В. Яблонских.— Новоси­ бирск: СибАГС, 2003.

 

10.   Удалъцова М. В. Социология и психология управления: Учеб. пособие / М. В. Удальцова, Л.К.Аверчен­ ко.— Р /н Д: Феникс, 2001.— С. 284—310.— (Учебники и учеб, пособия.)

11.   Черняк Т. В, Современные технологии коммуникации: Учеб. пособие.— Новосибирск: СибАГС, 2001.— 162с.

 

27