yandex rtb 1
ГоловнаЗворотній зв'язок
yande share

Управління финансовою санацією підприємств

До показників клієнтської складової прийнято відносити: задоволення потреб клієнтів, зберігання споживчої бази, залучення нових клієнтів, обсяг і частку цільового сегмента ринка. Показниками внутрішніх процесів можуть бути: рівень браку на виробництві, собівартість одиниці продукції, коефіцієнт завантаженості виробничих потужностей.

Показники розділу навчання і розвитку являють собою комплекс загальних критеріїв (задоволення роботою, плинність персоналу, навчання, підвищення кваліфікації) і специфічних чинників, таких, як докладний, характерний для даної діяльності набір навичок і вмінь, необхідних у новому конкурентному середовищі. У збалансованій системі показників трансформація стратегії організації в терміни дій і завдань здійснюється за допомогою «стратегічних карт», що визначають набір причинно-наслідкових зв’язків за чотирма перспективами (рис. 2.2.5).

Наведена на рис. 2.2.5 стратегічна карта дозволяє подати стратегію у вигляді конкретних завдань за 4 перспективами ЗСП. Згодом ця карта із встановленими зв’язками доповнюється необхідним набором показників. Так, на одну стратегічну задачу може припадати 1-2 показники.

ЗСП робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, ніяк не піддаються вимірюванню, аспекти діяльності, як ступінь лояльності клієнтів або інноваційний потенціал підприємства.

До цього часу Р. Каплан і Д. Нортон, розробили функціональні стандарти які дають базові орієнтири в методології ЗСП тим підприємствам, які замислюються про побудову подібних систем. ЗСП містить шість обов’язкових елементів:

1. Перспективи (perspectives) – компоненти, за допомогою яких проводиться декомпозиція стратегії з метою її реалізації. Як правило, використовуються чотири базові перспективи, однак їх список можна доповнити відповідно до специфіки стратегії компанії. Базовими перспективами є: фінанси (одержання стабільно зростаючою прибутку – як бачать нас акціонери компанії); клієнти (поліпшення знання кожного клієнта – як бачать нас клієнти); процеси (внутрішні процеси компанії – чим ми вирізняємося серед конкурентів); персонал (навчання та розвиток) та інновації (як ми створюємо і збільшуємо цінність для наших клієнтів).

2. Стратегічні цілі (objectives), визначають, у яких напрямках буде реалізовуватися стратегія.

3. Показники (measures) – повинні відображати прогрес у русі до стратегічної мети. Показники передбачають певні дії, необхідні для досягнення мети, і свідчать про те, як стратегія буде реалізована на операційному рівні.

4. Цільові значення (targets) – кількісні вираження рівня, яким повинен відповідати той чи інший показник.

5. Причинно-наслідкові зв’язки (cause and effect linkages), повинні зв'язувати в єдиний ланцюжок стратегічні цілі підприємства таким чином, що досягнення однієї з них обумовлює прогрес у досягненні іншої.

6. Стратегічні ініціативи (strategic initiatives) – проекти або програми, які сприяють досягненню стратегічних цілей.

Функціональні стандарти приписують графічне подання стратегії підприємства у вигляді карт стратегічних цілей, а також візуальну індикацію поточного стану підприємства (на цей час такі можливості є у програмних додатках для створення менеджерських панелей показників).

Технологічно побудова ЗСП для окремо взятої компанії вміщує кілька необхідних елементів:

- карту стратегічних завдань, логічно пов’язаних зі стратегічними цілями;

- безпосередньо карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, «точку досягнення мети» і терміни, в які повинні бути досягнуті необхідні результати);

- цільові проекти (інвестиції, навчання і т. п. ), що забезпечують впровадження необхідних змін;

- «приладові панелі» керівників різних рівнів для контролю і оцінки діяльності.

 

117